如何提升校长的道德领导力

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如何提升校长的道德领导力

　　校长负责制的全面实施使校长在学校具有了绝对的管理权威，极大提升了管理效率，但同时，我们也看到一些校长权力膨胀与僭越的情况时有发生，影响了校长和老师融洽关系的建立，在一定程度上削弱了校长的领导力。那么校长道德领导力的提升路径有哪些呢，我们一起来了解了解!

如何提升校长的道德领导力

　　一、道德领导力：改善学校管理的一种新维度

　　1992年，萨乔万尼(T. J. Sergiovanni)在其《道德领导：抵及学校改善的核心》(Moral leadership：Getting to the heart of school improvement)一书中，系统阐述了道德领导的基本理念。他认为，过去的领导理论过于重视领导者的“特质论”、“行为论”，忽略了与道德相关的层面，如信念、价值观等，必须加以弥补，所以倡导道德领导很有必要。这里所谓的“道德领导”(moral leadership)系指以道德权威为基础的领导。就是领导者基于正义与善的责任感和义务心来领导部属，部属亦因领导者的正义与善而勇于任事，进而发挥领导的效能。这种以身作则的领导方式，容易激起部属团队精神及为正义采取行动。准确地说，采取道德权威的领导，不仅可以培养部属自动自发和牺牲奉献的精神，而且可使领导者发挥其领导的最佳效果。

　　与传统意义上的领导理论相比，道德领导理论具有以下几个基本特征：

　　(一)将道德领导置于学校组织和管理实践活动的首位

　　萨乔万尼认为，传统的学校领导过于依赖科层、心理和技术理性的权威，这种权威下的领导方式多是控制式的。他坚称，控制得越多，得到的顺从越少。为此，学校领导应当通过道德的权威进行领导，道德权威来源于领导为教师们塑造的宽广的共享价值观、理念，来源于领导自身高尚的德行，来源于领导对学校和教师发展的责任与承诺。道德领导的方式主要不是行为主义风格或管理技术主义的，它更多的是一种文化表达，通过价值进行领导。在卓越学校，领导人是善于把正确的教育理念转化为教师信念的人，为了得到下属高水平的参与，领导不应把控制式的领导方式作为管理法宝，而要通过塑造愿景、培植价值和态度来领导。

　　显然，萨乔万尼的道德权威是一种扩展了的领导价值结构和权威来源，强调人们出于道德原因而工作，依靠价值观、目标、信念去驱动和鼓舞人们。

　　(二)道德权威源于教师在广泛享有共同体价值、观念与理想时所产生的义务和责任以及共同的承诺和相互依赖感

　　在学校管理中存在着被人们忽视的两种领导权威：专业权威和道德权威。专业权威重视教师的专业知识以及面对具体情形时做出判断的能力，它不是外在的，而是来自于教学和教师本身。源于道德权威的领导方式，有助于把学校建成学习共同体，使学校的每一个成员都感到对学校的成功负有责任，都愿意为学校的理念与愿景尽责，愿意参与、追随学校的理念和愿景。当领导者的理念和承诺得到学校其他成员分享时，领导就不再是一种通常意义上的领导，而成为一种显著意义上的道德领导。而传统领导方式过于注重领导的特质、行为、技术和理性，忽略了作为附加价值的与道德相关的层面，如信念、价值观、责任与义务等，必须设法加以弥补，因此实施学校道德领导有着重要意义。

　　萨乔万尼主张建设学校道德共同体。共同体成员之间的“道德承诺”具有重要的激励价值，而领导者的工作重点，应当从对组织成员的控制，转移到关注学校的愿景和文化。共同体强调人们由于自然意愿而结合，有共享的价值观和理念，把每一个人从个体的“我”改造成集体的“我们”，共同体既有责任激励各种不同的声音和利益，又不作为独立的个体，而是围绕共同的目标和理念，在相互尊重的框架下达成重叠性的一致意见。

　　(三)“领导替身”是道德领导在学校管理工作中发挥作用的内在机制

　　按照道德领导理论，领导者主要是以服务者的角色出现，以“领导的替身”(substitutes for leadership)来实施间接管理，以高尚的风范与修养影响组织成员对自身职责的义务感以及在为人处事上的正确的价值观，注重引导成员自觉认同、承担责任与义务。

　　在服务型领导模式下，位于顶点的不再是高层领导人，而是理念、价值观和承诺等一些表达学校“目的”的东西。道德权威超越科层权威或心理权威，校长、教师、学生都应追随学校目的，并且都平等处在同一个层级之上。领导者应确立“尊重所有人”的理念，善于将所需要处理问题的权责转移至共同体其他成员，使成员为共同体分担责任。

　　总之，道德领导理论强调学校的领导者必须关注领导力中的道德维度，重塑教育管理理念，构建学校共同愿景，强调责任与义务，把学校由知识传授组织转化为学习共同体，培育学校成员对共同愿景的信奉和追随，培养学校成员具有协同工作以及共享工作成果的意识。运用多种动机激励方式，把对共同愿景的责任与义务视为最重要的激励源泉。

　　二、道德领导模式下的校长角色与管理策略

　　校长的权威通常来自三个方面，即科层权力、心理上的优势和技术、理性权威(学术权威)，但诸多事实表明，即使一个管理者同时拥有这三种权威，也不一定能有效实现对组织或下属的领导，因为他没有把道德的力量或者说道德的权威作为其领导实践的重要基础。而一旦校长或者说学校管理团队成为教师和学生心目中的“道德权威”，教师和学生就会发自内心地认同学校所倡导的价值观，自觉地遵守学校的各种行为规范，自觉地追随学校的管理者。校长必须实现角色身份的重要转变，使学校管理不再囿于科层权威和人格权威，充分体认道德权威的作用。

　　道德领导(Moral leadship)一词的中国本土语境，也是我们研究校长道德领导力过程中需要认真审视的一个重要问题。因为语境的差异，中国读者在解读“道德领导”一词时往往存在歧义。笔者在和校长们交谈时，问及对道德领导一词的理解，多数人解释为道德人格层面的特性，认为道德领导就是校长要具有良好的道德修养，具有高尚的人格魅力，在学校管理中要率先垂范，以德治校。这与大家对“Moral”一词的偏狭理解有很大的关系。事实上，在英语中“Moral”一词有很多语义，除了通常理解的“道德的”之外，还包括“道义上的”、“心理上的”、“精神上的”等复杂语义。从道德领导理论中，我们也不难看出，道德领导除了强调校长道德层面的素养与品质以外，更加强调了领导行为中的精神引领和心理沟通能力。

　　因此，在提升校长领导力的实践策略上，需要特别关注从精神领袖、有效沟通者、专业发展“助者”(下文对“助者”的概念有详细论述)重新定位校长的领导角色，并从精神引领、氛围营造、信念建构、有效沟通、专业发展促进等方面提升校长的道德领导力。

　　(一)校长要成为全体教师共同信念的建构者，提炼办学理念，建立共同愿景，形成共同的价值观

　　在道德领导视域下，学校要重视人在管理中的作用;重视组织的正确价值观的培养。具体的道德领导实践关键取决于两个因素，一是使管理制度道德化，二是使领导者道德化。学校组织文化作为一种特殊的文化形态，其主体是人，体现着人的价值观念、行为方式和精神风貌。学校组织文化建设在管理中具有重要的灵魂作用、导向作用、教育与规范作用及凝聚、激励作用。一所学校是否具有活力，在很大程度上取决于是否具有凝聚力，而要增强学校的凝聚力就必须重视精神养育、创造良好的群体心态、人际关系和精神文化氛围。

　　学校的办学理念是学校传统的文化表征，是学校精神追求的具体化，是学校教育实践的文化反映和哲学思考，最直接地昭示出一所学校的文化品位和办学特色，代表了学校的发展取向和价值追求。让全体教师体认、服膺并主动践行学校的办学理念，是提升校长领导力的核心要素。教师对学校办学理念和培养目标的认同与接纳，是实现共同价值与信念的前提，校长要在学校管理的细节中渗透学校办学理念，让每一个学校员工明了并从内心接纳和认同，进而在教育行为中自觉践行。

　　(二)校长要做精神引领者，加强师德教育的校本培训，提升教师的职业理想境界

　　道德领导理论强调激发教师专业成长动机的必要性。没有教师内在动机的激发，没有精神动力的唤醒，很难达成校长实现道德领导和精神引领的目标。美国盖茨基金会曾在美国十个州的一百多个城市做了广泛调研，试图探寻什么是影响中小学教育效果的核心要素。最后的结论是，最能影响教育效果的因素，不是学校的系统，不是班级的大小，不是课外辅助的活动，而是高素质、高效能的教师。“高素质”和“高效能”是两个性质完全不同的核心要素。“高素质”指向了一个教师的基本素养――知识、能力、创造力等要素，而“高效能”则更加强调了一个教师的自我效能感，从事教育教学工作时的情感投入和心态。一个教师即便有丰富的知识，超凡的教学能力，如果没有教书育人的乐趣和价值追求，没有服膺师德规范的基本底线，也很难寄希望于这样的老师能够担当育人的大任。

　　如何在校长的管理实践中破解这个难题，校本环境下的师德培训不失为一条可行的路径。在师德的校本培训中，应把提升教师职业理想境界和教育幸福层次作为关注的重点，而不是像以往师德培训中那样一味强调个人付出与奉献。学校需要在师德培训中全面阐释教师职业理想，重新解读教师的教育幸福内涵，帮助教师把职业规范的责任、职业道德的责任完全内化，把教书育人当作内在需要得以满足的价值选择，学会在教育生活中体会教育教学创造的快乐，体会尽职尽责后的快乐，享受独属于教师的助人成长的快乐。

　　(三)校长要善于激发教师专业成长的内在动机，做教师专业发展的“助者”，营造教师专业共享的氛围

　　学校成员之间的专业共享是学校道德领导关注的重要内容。它既是强化教师专业态度，增进教师专业知识技能，提升教师专业形象，改进教学实际，建构良好教学情景并获得较佳成绩的重要因素，也是学校成为学习共同体不可或缺的要素。校长要在促进教师专业发展的校本管理实践中成为教师成长的“助者”。

　　“助者”一词多被咨询学所使用，与其相对应的英文释义常被想当然地理解为“Helper(帮助者)”，事实上与之相匹配的英文解释应该是“Facilitator”，意指“帮助”、“推动”、“促进”、“激励”的内涵。这个“助者”的含义，似乎更契合校长提升道德领导力的角色身份。校长不仅要成为一般意义上的“帮助者”，给教师专业发展提供制度支持和平台保障，更应成为教师专业发展的“参谋者”、“推动者”、“引领者”。

　　首先，作为教师专业发展的“参谋者”，校长要给教师专业发展提供具体的指导，对年轻教师和专业规划意识薄弱的老师提供必要的咨询与指导，帮助老师了解自己专业发展的优势，熟悉专业发展的周期，不仅让老师有规划未来、设计未来的意识，还要使他们具备自我开拓能力。其次，校长要做个出色的“推动者”，要通过有效的激励机制和学校管理制度强化教师专业发展的意识，不断推动他们努力学习，逐步提高自己的专业素养，避免职业倦怠现象的发生。最后，校长要当好一个“引领者”，通过搭建平台为教师专业发展提供支持，结合校本环境创造性地促进教师专业发展与学校常规教学管理的整合。

　　(四)校长要成为学校的道德楷模，彰显以德治校和以人为本的管理理念

　　“替代物”是道德领导理论的重要概念。它是指存在于组织中的某些“事物”，可以用来减少直接领导的必要性。从动机激励的角度来看，“领导替身”可以减少领导者对教师提供外在诱因及内在心理激励的必要性，教师此时仍然会努力工作，从而达到提高领导有效性的目的。萨乔万尼指出，要发挥领导“替代物”的作用，减少直接领导，领导者就要建立成员认同的专业规范，提升教师对专业理想的承诺，增进对自身工作的热情，建立同事之间的专业共享与交流，精心进行工作设计，健全规章制度，运用良好的激励措施。这就要求校长担当起道德使命，通过以德治校，使教师不去追问为什么听从领导的意见，而是在行动上与领导的要求相一致。实际是教师自己领导自己，在实现学校共同愿景中实现自主管理。

　　实践证明，学校越是奉行服务式领导，学生及教师对学校的认同感越强，越容易认同学校的规则，学习和工作的责任感也越强。在美国洛杉矶圣・盖博中学，学校教务部门的主要职责不是制定课表、管理学籍，主要精力和几乎全部职责是为学生选择课程服务。他们会根据不同族群学生的学习基础和个性特长以及学习进展，向学生推荐课程和教师，并跟踪评估每位学生的学习表现，及时向学生提出忠告和建议，还经常组织师生就学习问题进行沟通。在这种服务式课程管理模式中，学生真正感受到学校这个学习共同体的存在，并且学会在与人交流中正确评价自己。

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