校长如何提升领导力

　　校长作为一个学校的最高管理者，提升领导力是必须的，下面小编准备了关于如何提升领导力的文章，提供给大家参考!

校长如何提升领导力

　　1 作为社会系统的学校

　　在学校中，教与学的过程是整个组织运作的核心，学校与其他四个要素相互作用的所有活动都是为了实现学校教学的使命。整个学校的社会——系统模型是开放的，为了教学活动的顺利完成，学校领导者要正确处理好学校内部政治、结构、文化、个体四个子系统之间的关系，又要处理学校与外部环境的输入及产出的关系。学校内部的政治系统、结构系统、文化系统和个体系统是学校教与学活动顺利开展的基础和保障，也是学校服务的对象;而外部环境的输入既制约又推动着组织活动的进行，而组织的产出则需要满足外部环境对教育组织、学校活动的要求。

　　2 关于校长领导力

　　校长领导力主要指校长影响师生实现共同学校既定目标的能力。试从校长领导力的内容以及校长领导力与五项修炼对校长领导力展开论述。

　　2.1 校长领导力内容

　　萨乔万尼(T Sergiovanni)根据领导力的对象和方式，把校长领导力分为教育领导力、技术领导力、人际领导力、象征领导力和文化领导力五个层次。①

　　(1)教育领导力。教育领导力来由校长职位所需的专业知识决定的。随着教育改革的发展和深化，校长作为教育管理活动的实践者角色所发挥的作用也越来越大。校长要积极促进教师专业发展和教师成长，指导教师的教学工作，帮助教师在思想、技能和知识各个方面得到提升和发展，并带领教师分析教育、教学过程中出现的问题和管理过程中的弊端，探讨解决问题的措施，完成教育变革在学校层面的改革任务。

　　(2)技术领导力。校长需要充分发挥他的组织、指挥、协调和控制的管理能力，来确保学校的规章制度能够正常、有序地运行。校长完善学校常规制度和自我管理技能即提升了技术领导力。在技术领导力中校长扮演着工程师的角色，校长通过完善学校常规制度和自我管理技能，提升自我的技术领导力，为学校的发展创造科学、合理、高效的制度环境。

　　(3)人际领导力。人际领导力是指校长驾驭社会资源和人脉资源的能力。教师的工作是很人性化的劳动，教师认同学校、管理者的领导时，才能认真地投入到工作中。根据马斯洛的需要层次理论，技术领导力能为教师提供有保障的工作规章，满足了教师安全和公平的需要层次;而人际领导力能够建立和谐的人际关系，为教育的成长与发展提供好的资源和环境，使教师感受到自身价值，从而满足教师归属与爱，以及自尊的需要。②如此才能认同学校，认同校长的领导能力，支持校长的工作。

　　(4)象征领导力。象征领导力指校长要设立学校发展愿景，确立学校的定位并带领全校师生实现战略发展。校长作为学校改革和发展的设计师，要鼓励教师参与到学校发展中来，和教师探讨学校现阶段发展所处的环境、面临的挑战和机遇、未来的发展等。不管学校发展可能会面临何种困难，校长一定要坚信教育理念，带给教师和学生克服困难、勇往直前的动力。

　　(5)文化领导力。文化领导力是指校长通过相关的仪式和活动，宣传学校的价值观并予以坚持执行的能力。优秀校长的领导，引起全校师生的共鸣，激励大家为了学校的目标共同奋发前进。高文化领导力素质的校长的作用是依据学校的规章，将全校师生凝聚起来，关注学校中非正式的、微小的生活，提倡共享式领导风格，关注教师参与领导的实现。

　　2.2 校长领导力与五项修炼

　　结合彼得·圣吉提出的五项修炼，我们可以将五种领导力划分为校长个体和校长所在的系统两个层面来分析：

　　2.2.1 个体层次

　　一个组织能否顺利地变革为学习型组织，组织的领导是关键因素之一;学习型组织中的领导行为如何，领导者运用何种领导方式才能够推动学习型组织的发展是值得关注的问题。Senge指出在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。③他们负责建立一种组织，能够让其成员，不断了解组织的复杂性，确立共同愿景，改善共同的心智模式的能力，对组织的学习负责。如果组织的设计不良，不能很好地发展，组织领导者的努力将是毫无意义的，虽然对于组织的设计是幕后的工作，领导者在个人绩效评价时不计入内，但是领导者的优秀的组织设计将得到人们长远的称颂，尽管有些领导者善于解决问题，但是较之能够在组织创设之初就可以通过制度将问题回避，还是略逊一筹。

　　2.2.2 系统层次

　　彼得等人十分重视第五项修炼，并认为它高于其它四项修炼。他认为系统思考是整合其它各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼为互不相干的名目或一时流行的时尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其它每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加分的效力。当然，彼得同时认为系统思考也需要有其他四项修炼来发挥其潜力。

　　3 当前校长领导力发挥面临的困境

　　通过上文分析，可见校长领导力对学校发展具有重要作用，然而，当前我国校长想要充分发挥校长领导力仍然面临不少艰难险阻，概括起来主要有以下三方面的困难。

　　3.1 建立愿景的困难

　　从字面上看，学校发展目标与愿景并无本质差别，且现实生活中人们也常将二者相混淆。然而，实际上传统校长领导理论中的“确立目标”与学习型校长领导力中有关“创建共同愿景”存在本质差别，这种差异主要包括以下几方面：

　　首先，传统嚣张领导理论中所涵盖的“确立目标”主要指的是凭借校长自身个人的聪明才智、远见卓识及其道德素养，领导和带领学校全体教职员工协同开展工作，学校教职员工大多扮演的仅是“被督察”以及“被期望”的角色;其次，在一般领导理论中，“订立目标”大多涉及的只是与技能方面的因素;再次，传统领导理论中的目标一经设定，带有较强的稳定性，不易被改变，教职员工很难被允许独立自主地展开自身教学或其他活动。

　　3.2 校长负责制下校长权力的异化扩张

　　当前我国中小学普遍实行校长负责制。尽管该体制在推动中小学发展方面发挥了积极作用。然而由于体制及人为因素其负面效应也不容忽视，主要表现在该体制一定程度上对校长个人权力的过度推崇，加之社会舆论的不实渲染与导向，以至于人们过多地将学校发展成功的因素全都归因于校长一人身上。由此自然会出现校长在学校管理过程中权力被不断放大，一定程度上形成了“英雄校长观”。显然，由于个人自身的局限性，“英雄校长”是断不可能仅凭一己之力使学校永葆生机与活力。

　　3.3 校长专业化进程有待推进

　　褚宏启教授认为：“校长专业化就是指校长职业由准专业阶段向专业阶段不断发展的过程。校长专业化既是向下述目标前进的过程：校长都经过长期的专业训练;有完善的知识体系;有明确的校长从业标准和要求;有严格的资格限制;有专业上的自主性。”④因此，提高校长个体专业精神、专业知识、专业能力、专业伦理显得尤为必要。然而，从目前我国校长的专业发展总体水平来看，校长专业化进程仍处在“半专业的层面”。校长专业化发展水平滞后于校长领导力的内在要求由此可见一斑。

　　4 改进校长领导力的策略建议

　　新型学习型学校的建立对校长提出了较高要求，校长也被赋予越来越多新的角色：校长由先前的组织决策者、领导者转变成为组织变革的设计者，由原来科层组织的制定者转变为学习型组织的导引者，由高高在上的“领导人”转变为服务组织，并创造各种条件实现组织共同愿景的“公仆”。无疑，这将促使校长思考改进其领导力策略。

　　4.1 个体的策略

　　为了实现学习型学校，为了学校共同愿景的实现，校长应首先做好自己设计师、仆人和教师的角色。

　　(1)提升校长实现愿景的毅力，充分发挥校长自身主动性。任何社会变革都会遭遇到来自组织内外阻抗。不管组织变革所遇到的阻力有多大，处在组织中的个体始终是最为关键性的因素。因此，在组织变革中最重要的是实施变革的领导者——校长要有超凡的毅力发挥自身主动性，始终坚守与维护组织变革的共同愿景，激发教职员工个体不断进行学习，共同实现组织愿景。

　　(2)建立一种彼此互信的良好氛围。如同布莱克和施耐德所说的那样：“有效的共同行动更能出现在组织成员相互信任的组织中，相互的信任创造一种环境，即个体分享一种共同的道德理念：为着集体利益而行动。”学校成员互信良好氛围的建立可为学习型学校的成长提供成长的沃土。校长与教职员工以及其他主体之间相互信任、彼此相处融洽，且共同愿景将彼此牢固地拴在一起为实现学校的共同愿景而努力，这显然对于改进校长领导力意义重大。

　　4.2 系统的策略

　　学习型学校的推进、校长领导力的提升，除依赖于学习型学校理论的不断完善之外，还依赖于来自学校外部各种资源的支持，更需要国家、政府及教育管理部门为校长领导力的发挥提供良好的外部环境。

　　(1)发展与完善校长负责制。校长负责制发展至今已20余年。相关教育行政部门应创造条件发展与完善校长负责制。显然，校长负责制的发展与完善是是一个社会综合改革工程，它涵盖了校长角色转换、学校管理机制的健全，家、校以及社区伙伴关系的构建等在内多方面的配套改革，旨在建立一种新型的校长负责制。需要指出的是新型校长负责制的实施结果应是校长行政部分权力的合理分权，适度破除校长个人英雄主义，寻求校长、教职工在民主管理学校过程中多元互动合作互惠的共生模式。

　　(2)加强制度建设，促进校长专业发展水平的提升。影响校长专业发展水平因素众多。然而校长管理制度的完善对校长专业发展水平的提高而言作用更直接、更明显。校长管理制度的发展与完善与社会政治、经济、文化等因素密切相关，其中关联最为密切的当属教育行政部门。褚宏启教授曾指出建立健全民主科学的校长管理制度，教育行政部门具有不可推卸的责任。这种科学民主的校长管理制度应至少包括校长的职责制度、资格制度、聘任制度、培训制度、考核监督制度、薪酬制度以及相关的工作保障制度在内的相关配套制度。

　　(3)大力促进学习型学校的建设。学习型校长领导方式的转变与学习型学校的创建相辅相成。在《学习型学校的变革——共同学习，共同领导》一书第十章中有关“一位校长的故事——建立一个善于探究的共同体”的叙事研究的案例即为佐证。故事中的校长在带领学校教职工创建学校发展共同愿景的过程中经历了五个阶段，实现了“个体成功转变”。当然并非所有的学习型学校的校长都会经历上述历程。学习型学校的创建必须要结合自身特点，校长应适时转变自身工作态度、提升自我专业素养，在促进学习型学校建设的过程中提升与改进自我领导力。

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