客户关系管理的实施

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客户关系管理的实施

　　随着竞争的加剧，企业能否及时实施客户关系管理(简称CRM)项目，已成为我国企业应对激烈国际竞争的关键。那么如何才能加强客户关系管理的实施呢，希望下面的文章能解开你的疑惑。

客户关系管理的实施

　　1 客户关系管理项目成功实施的要素

　　1.1 公司中高层大力支持。缺乏管理者支持与承诺会对项目实施带来很大的负面影响，甚至可以使项目在启动时就已经举步维艰了。要得到管理者的支持与承诺首先要求管理者必须对项目有相当的参与程度，进而能够对项目实施有一定理解。CRM系统实施所影响到的部门的高层领导应成为项目的`发起人或发起的参与者，CRM系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。

　　1.2 项目小组成员传递的紧迫感。由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员一直关注项目的目标和截止期限。比如，可以召开例会，可以定期检查等。

　　1.3 项目投资方和用户的主动介入。一般项目投资方和用户都会要求和行使批准(全部或部分)项目目标的权力，但相应的也需要承担主动介入项目的各个阶段的责任。比如，在项目早期，要帮助确定项目目标;在项目进行中，为了确保项目能顺利进行，要对完成的阶段性目标进行评估等。

　　1.4 CRM项目实施组织是必要保证。任何一项工作一定要有组织作保障。CRM项目组成员会由企业内部成员和外部的实施伙伴共同组成。保证CRM项目组成员的稳定性对于项目成功的也有很大关系。在CRM项目实施的初期，项目组成员比较稳定，过一段时间CRM项目人员的变动对项目带来的不利影响会越发突出。

　　2 客户关系管理实施原则

　　2.1 平衡原则。平衡原则要求负责人能处理好四个要素之间的平衡关系，即需求、资源、工期、质量。这四个要素之间是有制约平衡关系的，需求、资源、工期、质量分别决定了系统的范围与规模、项目的投入、项目的交付如期以及作出的系统好坏程度。

　　2.2 高效原则。随着市场竞争的越来越激烈，在四个要素需求、资源、工期、质量中，许多的领导都把进度放在第一位，经营理念变成“产品早上市一天，就早挣一天钱，挣的就比花的多，所以一定要多挣”，在这种情况下，项目管理者往往会追求速度第一，但是，只有速度显然是不够的。

　　2.3 分解原则。CRM项目一般是企业级的大型的项目。对于这样的项目，可以划分成几个小项目来做，这样把项目管理的权利下放，可以激发人员的积极性，让目标更加的清晰具体，每一个小阶段的成功都能激发人员更多的热情，此外，也能降低对项目管理人员的要求，减少项目的.管理风险。

　　2.4 实时控制原则。项目负责人要对项目的进展实行实时控制，对项目的进展情况一定要了如指掌，这无疑对项目经理的能力提出了更高的要求。另外也需要一套规范的实时控制项目进度的机制，来保证实时监控项目的进度。实时控制不仅能帮助项目经理及时的发现和解决问题，也能保证项目的可见度和正常进展。

　　3 客户关系管理项目在实施中不成功的原因分析

　　国内外许多的公司都在实施CRM系统，分析他们的经验得知，失败的原因主要有以下两方面。

　　3.1 投资主体方的原因。①缺少有效原始数据。建立完善的基础数据是新体系实施的基础，也是提高管理的重要措施。在这样的情况下，建立数据体系是很有必要的，不同的企业他们的基础数据也会不同，许多的实施方在作需求分析的时候没有考虑到这一点。②主观因素。新系统对于企业员工的接受需要有一个操作熟练的过程。可能出现一些问题，比如加重他们的工作负担、有强烈的抵触情绪等，此外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机。③原始数据量巨大。不少公司希望在CRM项目实施期内将这些基础工作完成，现实上这是有困难的;也有另一个方面，将软件程序无内容转起来，实际生活中有什么数据再充实什么。放任这种行为将会出现两种情况：第一是CRM相当环节没有基础数据进行有难度。第二是新系统的使用工作量加大。④CRM是一个系统。大多数公司认为，CRM主要与安装系统和技术相关。实际上，它不像电子表格或文字处理程序那样，可以直接安装使用。CRM是业务概念，与业务过程相关，完全依赖系统、技术、人来支持。⑤没有配备相应人力。CRM项目实施过程不仅没有足够的专业人才参与其中，各级中层领导的参与度也不够。造成了许多的问题，比如项目小组的主要成员是技术人员，而不是相关的管理人员和业务人员;主要考虑技术适用性而不是管理适用性;只注重CRM系统可能带来的效益而忽视了实施CRM系统存在的风险。

　　3.2 实施单位的原因。由于对实施的系统不是十分熟悉，对所能达到的'目标也就不清楚，一般来说是套用以往MIS开发的老路，将实施项目当成开发项目对待，使得工作干了许多却看不到成效;没有把所实施项目当作一种管理技术对待，这一点从各实施单位的人员构成以及技术交流研讨的内容上都可以反映出来;实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解。换句话说，实施不仅没能体现出设备管理软件的管理风格，甚至没能体现出实施单位的管理思想，而完全是个人风格，这一点与软件供应者没能提供详细的实施指导有直接关系。

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