客服主管如何管理自己的团队

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客服主管如何管理自己的团队

　　服务质量，对于一个客服中心有非常重要的意义，因为好的服务，代表客户有好的感知，意味着需求的解决，以及产品生命周期的延续。而不好的服务的影响，则是相反，所以，没有一个客服中心不重视服务质量，都会将服务质量列为各个岗位的重点工作。对于一线的直接管理者，客服的主管，应该如何确保自己的团队，自己的员工具备服务意识呢？下面是小编整理的关于客服主管如何管理自己的团队的内容，大家有去来看看吧！

客服主管如何管理自己的团队

　　客服主管如何管理自己的团队

　　一、统一思路、营造氛围(关键词：开会、动员)

　　如果你的团队，在面临服务质量下滑的情况下，你需要在近期将服务质量上去，在做任何事情之前，先要将你的目标传递给员工，而且，这个目标一定要将量化出来，例如，可以通过召开一个大型的班会，主题是：“服务质量动员大会”，组织全体员工参与。

　　在召开会议之前，先要做好准备，将近期的数据，以及建议改善的目标，可以做的措施列出来，辅助向员工说明团队近期的形势、公司的要求，让员工从思想层面重视起来。对团队员工在这个特殊时期提出服务质量的要求，最好要有具体可衡量的数字，如客户的满意度需要达到96%。

　　客服主管要在平时在班会中多向员工传达 “尊重客户、礼貌服务、微笑服务”的工作思想，一旦你指明方向后，有了统一的目标之后，团队就不致盲目作战，人与人之间的情绪是可以相互传染的，无论是积极、还是消极的，主要取决于团队的领头羊如何去营造氛围。

　　二、确保措施的实施(关键词：学习、面测、案例教学)

　　光有满腔的热情还不够，只有落地实施的举措，才能确保目标的达成。

　　在树立好目标之后，要告诉员工，在达成目标之前，我们的短板在哪里，员工可以在哪一方面去加强，对于一些特定的来电，我们可以如何做，将这些措施全部列下来，将它贯彻到平时的工作中，指引员工往前走。

　　一线团队的主管，如何做才能确保措施的落地实施呢？

　　1)一起学习

　　和员工一起参与预案的培训、学习，对于培训中发现存在的问题，及时确认后给予员工确定的答案，避免错误的答案误导员工;

　　2)情景模拟

　　有些服务的口径过于书面化，不适合员工和客户沟通，建议可以在有条件、有场地的情况下，让员工与员工之间分别扮演不同的角色，真实的场景再现，可以加深员工的印象，而提前的演练，更能提前发现问题。

　　3)事后监控

　　通过后期监控了解团队成员掌握的成效，可通过事后录音监听、面对面口头测试了解大家的掌握程度，事后监听适用于主管了解大量群体特定的业务的来电情况，面对面测试对于个别需要单独重点改善的员工效果甚佳，但要把握好尺寸，不要给予员工过大的压力;

　　4)定期开展案例教学

　　听录音前让不同的员工，分别从服务、态度、规范、技巧、服务用语等角度分析录音的优点、改善点，换位思维能让员工更深体会到客户的感知。而听别人好的录音，可以让员工能快速复制他人的长处为己所用。

　　三、为员工提供支撑(关键词：情绪、业务)

　　支撑员工不是单独喊口号，而是要落实到行动中。

　　支撑包括情绪干预、在线投诉支撑两种。

　　1)情绪干预可以用 “看”和“听”两种方式。

　　如何看？

　　在315期间，主管要加强巡台的力度，因为有些员工不会轻易求助，注意观察员工的肢体语言的变化(如出现拍鼠标、键盘，按耳唛、跺脚等)，再判断员工是否需要给予干预或者支撑;

　　如何听？

　　可以使用客服系统的监听功能，事后抽样录音或者在线旁听了解员工的状态，一般员工情绪没有太大的波动，是不需要直接干预(干预既会影响客户感知，又会给予员工过大的压力)，主管可以在挂线之后判断是否给予情绪的辅导。

　　一般从业多年的员工均有一定的情绪自我修复能力，当然不排除个别较激动的员工短期无法调整，主管可让员工先申请休息调节心情，有条件的可以建议其签出系统调节心情，例如听他说说，听下放松的音乐舒缓压力。

　　2、在线投诉支撑

　　员工可以会遇到马上要求解决或不愿意挂线的客户，但限于规范又无法马上处理。这种情况下可让员工转接过来承接，可能有人会质疑，难道换一个人，同样不能解决有效吗？

　　事实上证明这种在线投诉支撑手段对于部分客户有效，因为身份的变化，会让客户的感知提升(感受到被重视)。一些在员工层面需要上千秒的电话，可能到主管处只需要几百秒就解决了。

　　当然要求主管要控制好员工的期望值，否则任何一个客户动不动找上级就转接，主管无法将精力集中在关键的工作中，要学会让员工学会利用自己的知识，独立解决问题，摆脱过度依赖主管的心理。

　　四、树立典范(关键词：表扬)

　　一个员工的行为总有好坏之分，你是熟视无睹还是及时干预？主管对员工的行为及时反馈，会让员工知道自己的方向是否正确，另外还能获得鼓励。

　　如果你想让团队的员工重视什么事情，你就大力表扬在这件事上表现优秀的员工，其他人就知道怎么做，才是团队重视的。

　　对于服务质量提升期间表现优秀的员工，如被客户口头表扬、短信表扬的同事，请不要放弃表扬他们的机会，这种正面的表率，会让受扬的员工受到鼓励，其他成员也会自觉向这个标准看齐，这就是“标兵”的示范作用。

　　表扬可以在班前会用口头表扬、通过便笺系统书面的形式表彰，注意表扬的时候要表述清楚三要素：具体人名、什么事情，什么原因被表扬，不要含糊其词。

　　一个表达不清、闪烁其词的表彰，远比不表扬员工造成的伤害更大。

　　五、及时反馈(关键词：主动沟通)

　　员工是最直接接触客户的群体，对于客户的心声、业务流程的建议最有发言权。作为主管，其中一项重要的工作，就是不能让客户的声音淹没在潮水般的话务下，因为那些被员工选择忽视不见的问题，只要没被发现，可能会一直得不到解决。

　　即使一个客服再怎么成熟，流程再怎么完善，也会有不完美的地方存在。主管要鼓励员工主动反馈，一旦接到员工的反馈，主管要及时与后台支撑人员工沟通，便于他们及时给出处理方案。

　　也许可能会因为你的一个反馈，令到后面接听同样来电的员工在处理的时候胸有成竹、应答轻松。

　　团队管理有时就是这样，你是希望主动沟通，还是“自扫门前雪”？取决于你解决这个问题的欲望有多强。

　　六、人性关怀(关键词：轻松)

　　如果一个团队的服务质量出现下滑的情况，对于重视服务的员工，直接的影响就是压力剧增，这个时候，当然不能再有上一级过多的压力影响。虽然客服主管虽然要背负一定的考核压力，但要尽量将压力化为动力，多给员工支撑，多说背景和现状，少给压力，相信你的诚意以及付出，员工是能感受到的，假以时日，数据会有所体现出现。

　　建议主管在此期间，除了给予团队指明方向、目标之外，不要给予过多的压力，相反还要为员工的在线提供更多的支撑，为员工刻意营造一个轻易、快乐的氛围。例如在班前会和大家分享一些笑话放松紧张的情绪，让大家轻易上阵，班后会可以由一些同事分享工作开心的事情、最有成就的事情。

　　有条件的话和团队成员一起开展团队活动，例如吃饭或唱K，既能加深上下级的沟通，也能促进团队成员间的感情。

　　只有一个愿意在开心的时候和下属一起笑，难过的时候和下属一起面对的主管，才会有员工愿意追随你左右。

　　对于提升服务质量这件事，只要主管做好本分的工作，为员工提供足够的支撑，引导员工重视起来，相信要提升服务质量并非想像中的那么困难，换个角度看，也许你的努力，正是验证你管理团队实力的大好机会。

　　管理原则

　　第一个原则：目标清晰原则。

　　目标是管理的起点，第一个起点就是你员工的个人成长目标。如果一个员工从入职开始不知道下一站去哪里？那么他看不到希望、看不到盼头。那么他就缺乏内生的动力。执行力的起点就是员工个人目标、个人梦想，这一点非常的重要。

　　第二个层面的能力，就是你必须具备就是塑造你团队梦想、团队方向的能力。

　　目标清晰必须让员工进入部门或者是公司的目标去哪里！

　　所以优秀的管理者经常在给员工塑造个人的梦想、个人的目标的时候，还要让员工清晰部门、公司的目标是什么？优秀的公司，非常强调的就是目标的管理。目标的清晰还要做到目标的可视化。

　　每一个团队的目标清晰的挂在墙上，有可识别价值。而且每一阶段做了多少业绩，都及时进行播报。这都是做个人目标及团队目标的可视化管理。

　　作为一个管理者，你必须遵循第一个管理的原则就是目标清晰的原则。做好员工的个人目标的时候，再做好组织的目标以及公司的目标。

　　第二个原则就是必须责任清晰的原则。

　　目标清晰还必须有明确的责任清晰，没有责任清晰，那么接下来如何承载个人目标，这是不足够的，很多公司缺乏基础的机制，就是建立起清晰明确的岗位说明书。

　　岗位说明书，把员工工作的责任、工作的一些要求以及员工的发展的晋升的通道以及任职资格清晰的定义出来。没有清晰的责任，那员工凭什么负责任，这是不足够了。

　　很多成长型公司存在这样的现象就是：员工以为领导交办的工作就是我的责任，这是错误的。真正优秀的管理是给员工清晰定义责任之后，给员工赋予责任的时候，还赋予他的使命。

　　赋予责任，这是初级的境界，而赋予使命，让员工对自己的责任充满热爱，这才是非常重要的管理的方式。真正优秀的管理是赋能管理，赋予员工的能力以及赋予员工的使命，这才是优秀的管理。

　　第三个非常重要的原则就是制度明确的原则。

　　什么样的标准。什么样的流程，必须尽早的做流程明确的规范。作为一个管理者，你有一个非常重要责任，就是要做制度建设的责任。

　　千万不要把自己停留在，带员工干活就是你的责任，这是不足够了。只能停留在带领员工如何完成工作的指标、目标，这只是一个包工头的初级境界。那么这只是一个最基本的职责。

　　更重要就是你如何让员工科学的高效的工作，建立起一套背后的制度和流程标准。制度的建设永远要大于你如何带领员工做好某一件事情。因为制度是发挥杠杆效应和持续效应。

　　做好一件事情不重要，持续的把一些事情做好这更重要，这必须要有清晰的制度标准流程。那么你想把这个做好，你就必须要慢下来。

　　做一个管理者慢下来做什么？就是员工工作的标准流程。把这些基础做好之后，你会发现员工很容易上路，员工很容易入职，很快能胜任工作。

　　第四个原则就是奖罚分明的原则。

　　没有奖罚，制度就落不了地，奖罚是一家公司非常重要的免疫机制。很多公司有奖罚机制，但是奖罚机制没有落地，其中一个非常重要的原因就是没有管制度的制度，没有关奖罚的奖罚制度。

　　那么如何来做好制度落地的执行，请你利用品牌分管理法。品牌分管理法每个员工每个月都有固定的五分，这个五分就是衡量员工敬畏规则的分数，这个敬畏规则的分数，只要员工不违规，就可以固定奖励他5分，而这个五分跟员工发展成奋斗者、预备合伙人、加薪分红结合起来。

　　那么接下来员工就自然而然懂得敬畏规则。敬畏规则它有了成本，而这个成本叫长线的利益成本。千万不要停留在奖罚机制就是罚款。罚款是永远没有出路的。

　　而是要把罚款这种短效的处罚变成长效的叫做以奋斗者为本的，敬畏规则的文化的确立来代替你短期的奖罚。明确的奖罚机制是建立品牌分的考核机制。

　　第五个方面的原则就是：爱与信任的原则。

　　作为一个管理者千万不要停留在以制度的方式来管理，更重要的是制度背后的文化。这个文化是信任与爱的文化。

　　爱与信任是管理非常重要的2个要素，管理是以爱为入口，哪怕批评员工，批评员工要像批评自己孩子一样，让孩子知道你是爱孩子的。批评团队也是一样的，也是为他的成长负责。

　　你想把员工发展成合伙人，你必须认员工成长，员工犯错的时候，你批评员工的入口就是爱员工，代表我希望把你的发展合伙人，发展成我们的奋斗者。更重要还有一个层面，就是建立起组织的背靠背的信任。

　　信任才是管理的本质，建立背靠背的信任你会发现团队的凝聚力很好，员工的归属感很好，员工执行力也很好。所以建立起信任就非常的重要。

　　爱与信任与规则构成了你管理非常重要的三大要素。除此之外，就是如何做好机制，再就是文化建设。

　　除此之外，还要做到以下几点：

　　一、拥有过硬的专业知识

　　管理者虽然是以管理下属员工为主，但是同时又肩负了具体的工作和事务。所以，做好一名好的管理者，需要拥有过硬的业务能力，较高的综合素质，让下属员工“心服口服”的接受管理。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

　　二、洞悉员工的能力

　　管理者成功的关键是学会有效地委派完成任务的责任和完成任务所需的权力。但是，有些管理者是个管理控，不管事务大小都要管，要控制，不言而知这是灾难的秘诀。其实，想要做好一个好管理者，只需要把工作分配下去，不是放任不管，只注重结果。而是适当的管理过程，培养员工的自信心，相信自己的领导能力和工作技能，适当的增加可以完成的工作量。

　　三、学会沟通

　　做好一个管理者，并不是高高在上，显示知道的威严，或者只需要员工上行下效即可。而是应该注意适当的增加与员工之间的沟通，了解企业内部员工互动的状况，倾听职员心声。同时，管理者一般是项目启动的主导者，忙碌的管理者和员工通常很难让他们的员工了解最新的企业信息。因为，如果没有沟通，无法保证一项工作的及时、有效的完成。所以，无论如何，管理者必须尽一切努力为员工提供快速有效地完成工作所需的信息。

　　四、认可员工的成就

　　其实，每个员工到企业都是想要做出成绩，得到领导的赞赏与认可，所以，作为一个管理者，需要注意当员工工作做得很好时，需要及时给出赞扬与奖励。不要认为员工所做出的成就，是应该，不必花费时间进行赞扬。其实，及时给出赞美管理者可以做很多事情来识别那些成本很低或没有钱，易于实施且只需几分钟即可完成的员工。

　　五、协调能力

　　管理者需要注意洞察员工与员工之间的微妙的情绪，建立疏通、宣泄的管道。对于员工之间的矛盾，应该及时处理，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。另外，无论问题多么困难，总需要给出一个快速的解决方案，不是简单的进行解决，而是应该给出一个长远的解决方案。总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。正所谓，“人往高处走，水往低处流”，职场就像是一个金字塔，要做好一个管理者，必须领略做好每一件事务的要点，才可以占据塔顶的位置。

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