职工绩效管理的分析

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职工绩效管理的分析

　　从系统的角度，绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和职工层面的绩效管理。虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。

职工绩效管理的分析

　　一、绩效考核与绩效管理的区别

　　绩效考核又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。

　　二、绩效管理的作用

　　传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”

　　考核内容易变。考核目标设定脱离实际，各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划。

　　考核制度混乱。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。

　　难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，强调客观理由，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。

　　平衡考核结果。在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。

　　此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。

　　绩效管理的作用

　　1.绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。

　　2.绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。

　　3.绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。

　　4.绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。

　　(1)提高谋划管理有效性，对于度划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。

　　(2)提高各级管理者的管理水平。

　　(3)暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。

　　如何实施绩效管理

　　一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，即PDCA循环。

　　(一)绩效计划(目标)管理

　　1.首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节;二是要让职工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺;三是绩效计划是管理者和职工之间的事情，不只是人力资源部的事情，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。

　　2.绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。

　　3.岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与KPI，以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。

　　4.考核的目标要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，涉及到企业的基础管理体系的方面，一是业务/管理流程体系，二是组织/岗位职责体系。

　　5.基于这种思路，关于岗位业务重点与PI设计指标时，必须从加强管理基础着手，即规范业务、管理流程，健全岗位职责体系;当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合企业文化与价值观。

　　6.绩效目标的衡量标准：确定绩效目标可以用SMART、5W2H原则等，这里不再详述，需要明确一点的是，必须要区分基本标准和卓越标准这要结合岗位任职资格体系来确定。

　　7.要提醒一点的是，在设计绩效考核指标时，要避免陷入“量化”的误区。对于企业而言，“成本――效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。

　　(二)绩效辅导：做好绩效目标，意味着绩效管理成功了一半，接下来就是绩效辅导阶段。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。

　　做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。正式的沟通方式有定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等;非正式的沟通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。

　　绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效评价准备信息数据的。绩效有关的数据和记录应包括：确定绩效好坏的事实依据，绩效问题的原因，绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与职工沟通中获得外，还可以根据需要从内外部客户、同级职工、更高一级的管理者等处获得。

　　(三)绩效评价与反馈：绩效评价与反馈可以说是我们现实绩效考核中做得多的，但往往感觉效果不是太好，主要的问题有：工作绩效评价标准不清，评价者的晕轮效应，评价居中趋势，评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。

　　解决评价中的问题，首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实中经常可以看到部门管理者在职工间“搞平衡”，这是在掩盖评价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。职工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者，如果一个部门管理者连职工的绩效评价都做不了的话，无疑这是一个不称职的部门领导。其实，如果绩效管理的前两个阶段做的好的话，绩效评价只是水到渠成的事了。

　　如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用就必须关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的：了解主管对自己工作绩效的看法;共同分析原因，找出双方有待改进的方面;共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

　　如何才能最好地进行绩效反馈?首先要事先准备，选择合适的时间、合适的场所，准备面谈的资料，还要掌握一些面谈的原则(比如建立依赖、鼓励下属说话、聚集未来等);其次是拟订面谈程序，设计好如何开始，面谈事项的资序等;第三是要驾驭好交流过程，要注意营造面谈气氛，避免对抗与冲突，并根据面谈进程及时调整反馈方式。

　　(四)绩效结果应用：绩效结果应用一般可以归纳为薪酬支持和职工发展改进计划两个方面：

　　1.绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的，但能否发挥到很好的作用，与绩效指标设计管理和薪酬制度设计方面联系密切。这是需要专业部门认真研究的。

　　2.将职工绩效与个人职业生涯发展结合起来，一方面强化了职工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展;另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使职工个人的职业生涯得以更快的发展，个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展。

　　管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。

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