绩效文化在人力资源的建立

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绩效文化在人力资源的建立

　　绩效管理是近几年新兴的管理趋势，打破了对HR管理的局限概念，强调了管理人员—部门经理人和人力资源管理人员HR的合作和沟通，以绩效考核为目的，以绩效管理为手段，形成良好的绩效管理系统循环。最后使人才储备系统达到良性循环，并建立良好的绩效文化。

　　1.绩效管理的内涵

　　1.1 绩效管理

　　追求高绩效是每一个公司和管理者梦寐以求的，这同样也是人力资源管理的最为关键的模块。理论界在20世纪80年代后期便提出了“绩效管理”的概念，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。大量研究表明，提高人力资源管理有效性的途径是进行绩效管理。绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。

　　绩效管理是一种达成组织的持续成功的战略和综合性的方法，是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队整体和团队中个体的能力来实现的。绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此，绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。

　　1.2 绩效管理系统

　　从总体看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效施行、绩效考核、绩效反馈。而在绩效管理的整个过程中，以控制论的角度分析，整个的绩效管理过程就是一个控制系统。这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后环节的控制。就员工绩效管理而言也是一个因果链控制系统。绩效管理首先有预期的果——绩效管理的目的，要达到绩效管理的目的，就必须有绩效评估，进行绩效评估的前提是必须对绩效进行沟通，绩效沟通的基础是绩效评估指标体系。这样绩效评估指标体系作为绩效沟通的因，绩效沟通是绩效评估的因，绩效评估是绩效反馈的因，绩效反馈是下一轮绩效指标体系的因，于是不断循环往复直至达到提高员工绩效的目的。

　　而在整个的控制过程中，对绩效管理的规划还应考量到企业所在的大环境(macro-environment)和微环境(micro-environment)在于特定的环境中，这些环境因素细微至指企业内部的客观条件，如工作场所的布局与物理条件(室温、通风、粉尘、噪声音、照明等)、任务的特点、目标的特点、工作对身体伤害的危险、工作职责的特点、主管的领导作风与监控方式、公司的组织结构、企业文化、宗旨等。同时也包孕了企业之外的客观环境，如社会政治、经济状况、市场竞争因素等，虽然这些因素不会直接影响公司的绩效;然而作为企业的长远发展仍需考量在内。

　　2.绩效管理过程面临的实际问题

　　2.1 绩效管理的沟通障碍

　　绩效管理的实际问题恰恰就出在控制的流程过程中沟通的不畅通，进而步步影响评估的管理甚至是设计。公司的管理核心就在于追求高的绩效和较低的员工离职率(turn-over)，然而许多公司将高绩效的文化打造看成是人力资源部门的全权重则，要求人力资源部门设计一套好的绩效系统，在全公司推广。在缺乏与其他部门良好沟通了解下的人力资源部门，面对的是闭门造车的窘境，而这样条件下设计出的绩效管理系统，往往在推行的过程中碰到许多阻力;或者在推广的过程中并不能真正达到激励员工的目的，最后成为了凭空摆设，而这种情况，在大型组织架构的中国企业中，尤其常见。

　　2.2 绩效考核与绩效管理的混淆

　　对于大型企业而言，不同的事业部门所从事的内容，对员工的控制等实际情况千差万别;而整个大型集团公司往往下派人力资源部门对所有的部门进行统一的绩效管理，然而，在进行管理的同时，出现了断痕：很多管理人员认为绩效管理和自己无关;而很多人力资源管理人员在缺乏对各个部门的了解之下就盲目地进行绩效评估设计，而绩效考核与绩效管理二者之间存在着非常紧密的联系和区别。

　　所在部门经理人员需要关注的是价值分配，因为他们的团队成员是需要有价值回报的;而分配的公平是与价值评估分不开的，事实上，价值评估决定了价值分配，价值分配决定了价值创造，而由此绩效管理的过程也是动态反馈的过程。由此形成的价值链不单单与人力资源部门相关，更是部门经理人的重要任务。部门经理人员在绩效管理中是价值链管理的重要一环。一项由加拿大的兰德斯塔德公司进行的工作调查表明，84%的中国员工认为自己是“大材小用”在世界范围内排名第一，从这一点可以看出绩效管理在中国的企业管理中仍需漫漫长路可走。

　　3.绩效考核和绩效管理—对HR和经理人的角色定位

　　绩效的打造依靠行为，而绩效的管理也同样是管理行为的过程。行为的产生需要三个因素：知识，技能和意愿。在知道做什么，如何去做的技能具备的条件之下，意愿则是决定做与不做的关键。经常觉得自己“大材小用”的员工又怎么能将真正交到手上的工作视为“创造”和“享受挑战”的过程呢?

　　在绩效管理的过程中，目标设定和绩效评估是重中之重。很多大型公司甚至花费了大量的时间与金钱培训管理人员;反而完全忽视了在设定目标和绩效评估之间与下属的沟通过程和对HR的反馈——“跟进辅导”这一过程。于是，设定目标沦为了年初那些意义模糊的数字，而绩效评估成为脱离了部门经理的完全独立的奖金依据。

　　“跟进”与“辅导”的工作，这个流程是打造高绩效文化的重点，也同样是一个经理人做好日常工作的重点;同时在管理机制中需要合理的和HR进行协调和沟通;使HR部门不再做“蒙着眼睛的军师”对于员工的激励和绩效评估达到更客观的目的。　　此外，对于人力资源部门所负责的绩效评估结果，所在部门的经理人应给予完全的重视，绩效测评的结果不单单是发奖金的代名词。考核应是一个指挥棒，他指挥着考核结果的运用;经理人应将绩效管理作为全面管理的一个不可或缺的环节，但同时不是单一结果的行为，绩效的结果应该影响到奖金，薪酬调整，内部晋升，培训需求，后备干部，劳动合同，内部调动等。而此时，经理人需要被授权与HR进行共同商榷，因为部门管理人员在承担考核的跟进辅导过程中掌握了一手的员工能力考量。一些公司，HR充当了太多的管理“保姆”的角色，只要求经理人员给员工打分，其他的都与他们无关，没有一定的授权和奖惩自由度;尤其是在价值分配的环节上，从而使对员工绩效评估的量表成为一张空谈的纸张，并没有发挥实效。

　　4.结论与展望

　　在员工的行为的辅导反馈过程之中，如何建立绩效文化，成为企业在自身建设过程之中的长远之路。根据的Delery和Doty从各种人力资源管理实践中归纳出两种人力资源管理模式。它们分别是内部发展型(internal system)和市场导向型(market-type system)。内部发展型是以长期、培育的观点来对待员工，也期望员工能对组织忠诚，进而做出长期贡献。采取内部发展型的组织非常重视员工的发展，倾向于优先通过内部渠道来招聘员工，为员工提供广泛的培训，绩效评估以员工发展为出发点，较少使用利诱性薪酬机制，员工工作有高度的保障，重视员工参与决策。市场导向型是以短期、交易的观点来看待雇佣关系，劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上。并不是所有的企业都适用于内部发展型(internal system)，然而面对大型组织架构的企业而言，尤其是人力资本胜于固定资本的审计咨询类企业，他是主要的发展趋势。当绩效管理成为一线经理人对团队员必不可少的跟进过程，员工的行为导向可以在HR和部门经理的双管之下得到有效的控制，而当所有的员工具有同样的态度，那么这种一致的态度就会最终树立起“绩效文化”。这对企业的发展是非常有长远意义的。

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