基于企业文化的绩效管理问题
企业文化对员工行为起规范及导向作用;通过企业文化建设，培育和塑造企业核心价值观，最终达到提升绩效的目的。企业文化是绩效管理的基础，绩效管理是塑造和落实企业文化的工具，故必先建立起与绩效管理系统相匹配的企业文化氛围，才能保障绩效管理的有效实施。
一、企业文化的理论分析
(一)企业文化的基本内容
企业文化是“企业发展过程中形成的独特的价值标准、传统、观点、道德、规范，为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则。它体现在企业的制度、规则、成员之间的交流、企业与外部环境的沟通还有物质环境中，它需要随着外界环境的变化来不断再造以适应环境，其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。”[1]简单地说，企业文化就是企业将其倡导的价值观贯彻落实到实践中。它对企业的管理，依靠的是潜移默化的影响力。企业的价值理念应该是企业多数员工的共识。也就是说，优秀的企业文化能够引导员工认同并接受企业的价值观和行为规范，树立与企业一致的目标;并在个人奋斗的过程中修正偏差，调整自己的行动，使其和企业保持步调一致
(二)重视建设企业强文化
在企业中，文化可能有强弱之分。当员工对于组织的使命和价值观具有较为一致的看法时，那么这种组织文化是强文化;如果看法普遍不同，则是弱文化。在强文化影响下，企业核心的价值观以及行为方式得到强烈而广泛的认可，并不断的得到强化，慢慢的企业中就形成了主流文化。[2]例如，美国零售巨头———诺德斯特龙公司的员工就对公司期望自己要做的事情十分清楚，这种期望又对塑造他们的行为有相当深远的影响，因此他们成功地击败了竞争对手梅西公司。由此可见，在实施企业文化建设时，首先要清楚的知道企业对员工有什么样的期望，然后通过制定规章制度、加强沟通、设置奖励与惩罚等手段来强化员工有利于企业发展的行为，并使这些行为逐渐地上升为员工的理念并与企业的核心价值观相符，最终形成主流的强文化。这样的价值观在员工的潜意识中指导其行为，使其向着企业的目标前进，为提高企业绩效而努力。
二、绩效管理的理论分析
(一)绩效管理的基本内容
从管理学的角度看，绩效是组织为实现其目标而在不同层面上体现的有效输出。也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。而绩效管理是指各级管理者和员工，为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。[3]尽管在不同历史时期涌现出不同的管理思想，但事实上关于企业管理的各方面研究焦点都集中在如何提高员工的绩效上。因此，虽然不同企业的文化千差万别，但它们都在自觉或不自觉地驱动着绩效管理的过程。
(二)绩效管理在中国的发展现状
虽然绩效管理思想在上世纪90年代传入中国后，经过多年时间取得了一定进展，但一项权威调查显示，“如何建立有效的绩效管理体系”这一问题目前排在中国企业面临的十大管理难题之首。绩效管理面临的困境主要有以下几个:
1.企业战略目标不明确。这个问题在中小企业中尤为严重，战略目标的定位不明会导致绩效管理系统变成“无根之木，无源之水”;有些企业虽树立了战略目标，但无法落实到员工，从而使之与绩效管理脱节，无法对员工起到行为引导作用。
2.缺乏有效的沟通。很多企业没有建立起良好的沟通机制，或者没有做到持续的、全方位的沟通。沟通是在绩效管理中最重要的一环，贯穿计划、实施、考核和反馈四个基本环节，有些企业却没有足够重视甚至轻视它。
3.领导者缺乏参与。一些高层管理者对绩效管理实施难度估计不足，认为这只是人力资源部门的工作，因此很少亲自到基层去接触员工，去了解绩效管理体系实施的真实情况。高层领导者在绩效管理中参与度，会直接影响部门经理和员工对绩效管理的`态度。
4.绩效考核流于形式。虽然企业都了解到了绩效管理的重要性，但真正实施起来却很少能够达到预期的目的。主要原因通常有:领导没有给予足够的支持;宣传力度不够，没有重视心理机制的运用，员工抵触情绪强烈;考核指标体系不合理可行，考核方法不当;考核前培训不充分，员工没有理解及掌握考核方式。
三、绩效管理与企业文化相互影响
企业文化在组织和个人的层面上都与企业的绩效密切相关，企业文化应该贯穿在绩效考核的整个过程。
(一)企业文化是绩效管理实施的基础
首先，企业文化是影响绩效的决定性因素之一。企业文化对绩效产生影响的方式是:企业文化影响员工的态度，态度决定行为，最终行为决定绩效。[4]因此，要使经营业绩能够持续稳定地增长，必须利用积极向上的企业文化，实现企业和个人的优秀业绩。其次，企业文化对创造高绩效所发挥的隐性管理作用必须引起重视。它以观念的形式，在无形中规范企业员工的行为，使他们齐心协力地凝聚在一起。
(二)绩效管理的目标是建立高绩效的企业文化
绩效管理的根本目的，是要将企业价值观具体化，使其直观地为本企业的员工所理解和接纳，并在绩效计划、实施、考核和反馈等环节中得到贯彻和强化。例如，如果一个企业特别重视团队合作精神，就要把员工分成多个部门和团体，由团体进行决策、负责任务并且接受奖罚，相应地就会弱化对个人责任的强调;如果一个企业提倡的企业文化是以客户为导向的，在进行员工绩效考核时就要设置客户评价指标，把客户的满意度作为一个重要依据。可见，完善的制度设计，尤其是考核与分配制度，必须体现企业核心价值观，才能把目标文化理念转化为现实文化理念，并切实地落实到员工的工作行为中。
四、建设企业文化促进绩效管理
应以文化为基础构建绩效管理体系，同步培养高绩效的企业文化氛围。每个部门、每个员工的绩效目标应该统一在企业的战略目标之下，任何计划都应为达到企业所做的预期目标而服务，它们必须是合情合理、从实际出发并行之有效的。具体来说即要做好以下几个方面的工作。
(一)明确企业使命和愿景
使命是企业最根本的、具有价值的、崇高的责任和任务;愿景是对企业使命更广和更深的拓展和升华。组织的共同愿景是被组织成员接受并认同的意愿和愿望的总和。[5]只有实现共同的愿景，才能使全体成员紧密地团结一致，形成一种巨大的凝聚力，并逐渐淡化人与人之间的利益冲突。
(二)建立企业的战略目标
组织应该有很明确的战略定位，因为企业战略决定了绩效管理的深层目标或者说最高目标。另一方面，组织的战略还决定了绩效考核指标的设定。绩效指标具有鲜明的导向性，一旦确定，绩效指标所覆盖的工作内容就成为所有部门和员工所关注的焦点。如果战略定位不明确，考核指标就会因此而模糊不清或偏离正确的方向。
(三)重视运用心理机制
一个组织由不同的个体组成，每个人在工作中都有自己的处事原则、行为规范、态度和价值观等。在绩效管理中，必须遵循和把握规律，才能更容易让人们认同并接受组织的目的和价值观，恪守行为规范。首先，企业必须树立竞争意识。绩效文化本身具有竞争性，因此要通过建设健全的机制，营造鼓励良性竞争的氛围，促进员工最大程度发挥自己的潜能。其次要坚持科学考核，薪酬差距反应考核结果的差距。企业对员工的工作绩效进行科学合理、公平公正的评价，并使考核结果与薪酬挂钩。考核的差距最终应切实体现到收入分配的差距上。另外，在企业内部要广泛宣传，使员工充分理解绩效管理的重要性、必要性和考查方式，为绩效管理的实施奠定坚实的思想基础。
(四)贯彻执行全面的有效沟通
首先，作为企业文化的建设者和传播者，企业高层领导应该以身作则，主动进行持续的、全面的有效沟通。他们的态度和言行将直接影响下级管理者对于执行绩效管理的态度和程度，以及其他员工对企业文化的接受度和认同度。有“全球第一CEO”之称的前通用总裁韦尔奇的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。他经常找一些中层和基层主管进行沟通，他认为:“抽出时间到你‘大厦’的建筑现场，看看那些辛勤工作的‘工人’们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这会非常有效。”[6]通用电器自己的价值观里，也提倡管理人员深入基层，进行调查走访。对其他的员工来说，则要主动理解并接受企业文化，积极地把它纳入到自己工作中。他们应该做到:一是入职前认真接受培训，积极融入企业的工作角色中;把握工作中参加学习讲座和培训的机会，与其他部门的员工分享经验与知识，提升自我;另一方面也要掌握一些沟通方面的技巧，避免与同事或上级沟通时产生不必要的误解。
五、结论
企业文化带给企业生命力，牵引企业不断向前发展;合理并可执行的绩效管理则在无形中加速推动企业发展的进程。两者相互作用，相辅相成。企业虽然可以借鉴其他成功企业的绩效管理技术和制度，但并不意味着这样的绩效管理能够成功实施。当企业发现绩效管理没有取得预期的效果甚至产生了问题时，首先应当反思自身是否做好了与之匹配的企业文化建设工作。只有当企业形成具有自身特点的强文化后，才能在根本上改变管理方式，将传统的被动管理模式转变为员工自主管理的模式，以达到高效管理、提高企业和员工的绩效目的。
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