绩效管理

工业企业绩效管理方法浅析

时间:2024-07-18 03:46:58 绩效管理 我要投稿
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工业企业绩效管理方法浅析

  在实践中,工业企业需要综合分析各影响因素,优化绩效管理方法,构建合理化的绩效考评指标,把绩效考核落到实处,构建全新的绩效考核体系,符合工业企业生产发展的客观要求,使其走上长远的发展道路。

  一、工业企业绩效管理概述

  在新时代下,绩效管理是很多企业就内部员工各方面情况,制定的一项是考核制度,为了全面而客观地考核员工绩效,作为发工资、调整内部职务的重要参考依据。在工业企业运营发展中,绩效考核并不仅仅是一项考核员工的机制,也能够客观地折射出企业各项生产经营成果具体情况,客观地评价企业生产的经营情况,更好地指导管理者的实践工作,促使企业准确把握新时期发展方向,顺利实现战略目标,走上长远的发展道路。就绩效管理而言,体现在不同方面,比如,绩效实施、绩效改进,可以客观地评价员工各方面的表现,管理者也能掌握多样化的管理技巧,养成良好的管理习惯,动态了解自身运营情况,科学决策,不断挖掘每位员工的发展潜能,更好地落实企业战略规划。绩效也有三个不同的层次,即企业绩效、部门绩效、员工绩效,各具特点。在实践工作中,企业必须正确认识绩效管理,将其作为一种重要的管理哲学,要以绩效为切入点,优化管理决策,注重管理实践,任何管理活动都要围绕绩效管理进行。也就是说,在实践工作中,企业要将正确的绩效管理理念传达给员工,让他们的内心都有“绩效”这一重要的概念,科学规划,提高企业的凝聚力、向心力,员工能够和企业同呼吸、共命运,共进退、同发展,充分发挥自身多样化才能,认真做好本职工作,确保所制定的绩效管理目标顺利完成。

  二、工业企业绩效管理存在的问题

  1.绩效管理目标单一化,随意性较强

  在生存发展道路上,很多企业都没有站在客观的角度,统筹规划,制定长远的战略目标,优化绩效管理,仅仅把它作为奖励优秀员工,分配奖金等的参考依据,但这和实际奖励行为存在偏差,所制定的绩效管理目标单一化,无法满足新时期发展的客观要求,无法指导实践工作。此外,就绩效管理而言,其评估内容、权重设置等都存在极大的随意性,没有清晰的评价标准,带有浓浓的主观色彩,经常根据企业核心领导的意图、喜好进行设计。

  2.绩效管理体系缺乏科学性

  在评估所建立的绩效管理体系中,企业员工很少参与其中,对其并没有全面而深入的了解,也不敢发表自己的观点、看法,绩效评估系统缺乏公正公开性。在传统人力资源管理模式作用下,绩效管理受到相关因素的困扰,比如,“人情”、“关系”,员工需要利用各种政治技巧等,获取更多的薪酬,并不是依靠真正意义上的工作绩效,所构建的绩效评估体系也只是流于形式,没有发挥应有的作用。同时,在管理实践过程中,企业误以为绩效评估就是绩效管理,而管理者就是考核者等,导致利益双方处于对立状态。加上部门利益、个人利益和指标是否完成密切相关,为了获取更多的经济利润,员工总是通过各种途径,甚至损害集体利益,来完成局部指标,这已经违背了绩效管理的初衷。

  三、工业企业绩效管理实现方法

  针对工业企业绩效管理存在的问题,急需要采用全新的绩效管理方法,遵循相关的原则,制定合理化的绩效计划、绩效指标等,健全绩效管理体系,使其更好地发挥自身作用,更好地指导企业实践工作,确保各项经营活动顺利开展,获取疯多的经济利润。

  1.制定合理化的绩效目标

  就战略目标而言,是工业企业长期坚持的战略方向,需要实现的绩效目标,也就是说战略方向、绩效目标是战略目标的重要组成元素。通常情况下,绩效目标也是由多种元素组合而成,比如,常规目标、长期目标、个人发展目标。在制定绩效目标的时候,必须严格按照相关规定,要坚持从上往下逐级进行的原则。具体来说,工业企业要以社会市场为导向,结合自身发展情况,综合考虑各影响因素,制定科学化、合理化的企业战略目标,并层层划分战略目标,落实到具体的工作部门中,并将所制定的部门绩效目标落实到每位员工身上,使其明确自身职责,避免权与责混淆,认真做好本职工作。在此基础上,要以部门职责、职能目标为中心,根据不同岗位职责,岗位发展的客观要求,进一步明确自身发展的战略目标、部门目标,确保所制定的绩效目标更加全面、客观,具有较强的操作性。还要严格按照相关的流程,客观地分解绩效目标,落实到部门、个人身上,促使绩效管理更具导向性、真实性。还要根据不同层级人员特点,制定具有针对性的绩效目标,遵循SMART原则,要坚持“先建立后完善”的原则,上级主管要和下属充分沟通,促使所构建的绩效目标能够满足员工的个性化需求,能够调动他们工作的积极性、主动性。

  2.制定合理化的绩效指标

  从某种角度来说,绩效指标的制定难度较大,落实难度更大,必须借助相关的方法,比如,PDCA方法,健全绩效指标,使其更加规范,具有较强的可操作性,实现绩效指标的具体化,有效解决绩效指标制定过程中遇到的各种问题。(1)工作技术标准就技术标准而言,是工业生产过程中需要共同遵守的技术依据,属于技术作业规范,主要来自企业内部、相关行业。其技术标准内容体现在不同方面,比如,操作方法标准、安全标准。以车削工作技术规范为例,在日常工作中,要动态观察机床润滑情况,严格按照润滑表相关规定,开展相关的润滑工作,确保油标线高度能够满足相关要求。在生产之前,工作人员必须戴好工作帽等,认真检查手柄位置,不能在卡盘、导轨等上面进行校直、修正工作,要用扳手取下卡盘卡、零部件等。(2)工作时间标准就是岗位操作而言,必须根据相关的流程进行,制定可行的时间要求,提高操作绩效,工作时间不能太长,必定会增加运营成本,工作效率也会有所降低,如果工作时间太短,将会增加各方面的损耗,生产质量也会有所降低。在设置工作时间标准的时候,需要遵循相关的原则,采用标杆法、目标优化法。以标杆法为例,需要把组织内、外最佳实践案例同类工作时间作为对应的标杆,将其作为设置时间的重要标准。以目标优化法为例,需要通过多样化的途径,采取适宜的方法,优化整合岗位工作时间,根据自身运营发展客观要求,优化所制定的各类目标,选出可以满足不同组织需求的时间标准。以此,控制好工作时间,减少运营成本,提高员工的工作效率与质量,创造更多的价值。

  3.健全沟通机制,确保绩效管理顺利推行

  在运营管理过程中,想要绩效沟通顺利落实,必须上升到企业管理层次,使其更加规范、合理。具体来说,要根据相关规定,从不同角度入手,比如,沟通方式、沟通目的,构建合理化的规范制度,优化完善绩效沟通工作,优化调整绩效考评内容,把构建的绩效沟通制度落实到具体工作岗位中,避免流于形式。还要围绕企业文化,坚持“平等、互动”原则,构建全新的绩效反馈制度,构建多种反馈渠道,促使员工可以随时和上级管理者交流、沟通,探讨自己在工作遇到的各种问题,绩效改进计划等,及时得到必要的辅导、帮助,有效解决工作中遇到的实际问题,提高工作绩效。

  4.塑造全新的绩效管理文化,树立“以人为本”管理理念

  工业企业要根据自身运营情况,结合绩效管理系统,构建一种高绩效的企业文化氛围,一种以绩效为基点的企业文化,为员工创造良好的工作氛围,调动他们工作的积极性、主动性。在此基础上,构建全新的共享价值观念、管理机制,奖惩要分明,要多鼓励员工注重自身技能的提高,注重深造学习,优化工作形式,多鼓励员工承担责任,要多了解客户的个性化需求,创造更多的经济利润,不断提高自身的认知度。在知识经济时代下,工业企业之间的竞争已经发生了质的变化,已经演变成人的竞争。在生存发展道路上,工业企业必须正视自身运营情况,意识到人才的重要性,把它作为一种可以创造更多价值的资源,需要多角度、多层次开发人才,科学化管理人才,深入挖掘不同工作岗位员工潜能,学会尊重人才,尊重知识,为员工创造一种宽松的工作环境,采用物质与精神奖励相结合的方法,吸引大量优秀人才,并留住人才,避免人才大量流失,造成严重的经济损失,充分利用人才优势,使其转化为一种竞争优势。

  5.健全绩效管理体系

  工业企业要以社会市场为导向,根据自身发展的具体情况,围绕已有的组织架构、业务流程,构建高效的绩效管理体系,可以聘请一些管理专家,进行科学化的指导,加强内部管理人员的培训,提高他们的综合素质,更好地投身到工作中。还要制定可行的工作流程等,构建科学化、合理化的绩效考核机制。也就是说,在制定绩效考核体系的时候,工业企业要围绕战略目标,根据目标任务、管理机制等,明确企业所构建的战略目标,充分显现关键性的部门业务。而在制定绩效考核指标的时候,必须优化传统单一的绩效考核方法,采用定性与定量相结合的方法,坚持因地制宜的原则,进行合理化的取舍,确保所制定的考核指标更加规范化、合理化,能够有效指导实践工作,要根据运营动态变化,适当调整绩效考核标准以及相关的管理制度,有效控制存在的偏差。这样工业企业管理者也能动态了解各部门发展情况,制定科学化的决策,指导实践。

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