员工绩效管理的基础

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员工绩效管理的基础

　　绩效管理是每一家企业都需要重视的，今天呢，小编就为大家推荐员工绩效管理的基础，希望能帮到大家哦~

员工绩效管理的基础

　　当前，企业之间的竞争是核心竞争力的竞争。我国企业要想提升核心竞争力，就必须向内部管理要效益，加强绩效管理。因为在企业的人力资源管理系统中，绩效管理是难度最大，同时又是最重要的一个子系统。

　　绩效是指经过评价的工作行为、方式及其结果，未经过评价的不成为绩效。西方国家对绩效管理(PM)进行过深入研究，特别是上世纪80年代后期和90年代，绩效管理的含义出现了许多不同的观点。从广义看，主要有三种观点：一是绩效管理是管理组织绩效的系统;二是绩效管理是管理雇员绩效的系统;三是绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。

　　绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的，它使人力资源管理行为与实现组织目标相互配合。阿姆斯拉尼指出，绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。在这个基础上，绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。也就是说，绩效管理是一种综合管理组织和雇员绩效的系统。

　　在绩效管理系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理与员工通过沟通，将企业的战略规划和经营目标、经理的职责、管理方式和员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，通过设定绩效目标、定期进行绩效评估、过程持续改进等方式，推动绩效管理体系不断循环发展。在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标。而员工通过承担上级分配的任务指标与本岗位的工作要求，不断提升绩效，再通过必要的绩效激励配套制度的支撑，从而实现了员工绩效与组织绩效“双赢”的目的，为实现组织远景规划和战略目标作出贡献。

　　绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践中，都会遇到一个误区：绩效管理= 绩效考核，绩效管理就是制定绩效考核表。所以许多企业在实行绩效管理时，往往误认为绩效管理就是绩效考核，制定了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是绩效管理。这种误区使得许多企业在进行绩效管理时，省略了极为重要的制定目标、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧，在实施绩效管理中遇到了很多困难和障碍，致使绩效管理水平在低层次徘徊。

　　绩效管理的组成部分

　　绩效管理的核心在于不断提升组织和员工绩效。绩效管理由制定绩效计划、持续不断地沟通、收集信息并做文档记录、绩效评估、绩效诊断和提高五个部分组成，并形成一个闭循环过程。从组织层面说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平;从个人层面讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与、绩效辅导和检查等环节，提升员工的技能和绩效。

　　1.制定绩效计划

　　绩效计划是绩效管理的开始，也是实施绩效管理的关键环节。首先，确定组织的绩效目标，现在常用的方式是利用战略地图和平衡计分卡工具，确定组织的年度经营目标;其次，采用自上而下的考核模式，通过提炼组织的关键绩效指标，并根据现有水平设定年度评价标准，将绩效指标逐级分解，落实到每个部门的每个员工，责任到人。制定绩效计划的方法是：

　　(1)确定关键绩效指标和补充性指标。关键绩效指标，是以企业整体经营目标为依据，由人力资源专业绩效管理人员运用战略地图工具对整体战略目标进行分解，根据各部门的工作职责，在沟通、商议的基础上建立各部门的绩效计分卡，实现战略目标的过程。企业绩效考核的频次按照年度、季度进行，员工绩效考核的频次按照年度、月度进行。年度目标要在季度、月度体现，互为支撑。另外，一些虽非年度战略重点，但需要进行阶段性重点关注的，或突发性、临时性的重点工作任务设定的考核指标，采取补充性指标的方式在季度、月度考核中体现，是对关键绩效指标的有益补充。同时，筛选指标要关注财务层面、客户层面的业绩贡献，关注提升顾客满意度、提高组织效率、持续经营创新三条主线。

　　(2)确定指标评价标准和权重。每年年初，要统一组织、召集相关参与考核人员，设定年度绩效计分卡各项指标的评价标准，权重按照100%计算(指标权重可按照5%的整数倍设定)。评价标准视企业业务的现有经营水平和提升目标情况设定，采取等级评定法进行。现以五档分类法介绍评分等级：A等级，代表该项指标完成情况大大超过预期，效果令考核者非常满意;B等级，代表该项指标完成情况在一定程度上超过预期，完成效果令考核者比较满意;C等级，代表该项指标的完成情况在预期范围内，完成效果令考核者满意;D等级，代表该项指标完成情况未达到预期，完成效果令考核者不满意;E等级，代表该项指标完成情况远未达到预期，完成效果令考核者非常不满意。在这个阶段，通过上述工作的开展、管理者和员工通过沟通，主要明确：员工的主要工作任务是什么?如何衡量员工的工作(标准)?每项工作的时间期限?员工的权限?员工需要的支持帮助?经理如何帮助员工实现目标?其他相关问题，如技能、知识、培训、职业发展等。

　　2.持续不断地沟通

　　沟通是管理必不可少的重要手段，只有持续不断地加强绩效沟通，才能明确各级人员的工作指标，促进员工与企业在实现目标上逐步统一思想、达成共识，取得上下一致的良性互动效果。沟通应遵循的原则是：沟通应真诚;沟通应及时;沟通应具体;沟通应定期;沟通应具有建设性。

　　通过开展沟通工作，对于绩效考核过程中出现的问题，属于重大工作变动或非员工自身原因导致的不能保证完成业绩指标的，上级考核人员要调整绩效目标，这样做是因为绩效考核的核心目的是提高绩效，而不是单纯的考核;是调动员工的积极性，而不是控制员工。

　　3. 收集信息并做文档记录

　　由于绩效目标最终要通过绩效评估来衡量，因此收集员工绩效的信息资料特别重要。在这个环节，根据绩效考核业务量及覆盖范围，可由专业人员负责，对被考核者的阶段完成情况采取每月或每周一次业绩通报的方式进行考核，比照评估标准由考核人推动持续改进。

　　经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时还要保留与员工沟通的记录，必要时让员工签字认可，避免在年终考评时出现意见分歧。做文档的一个最大的好处是，在评估绩效时不出现意外，评估结果有据可查，以体现公平、公正。

　　4.绩效评估

　　绩效评估一般在年中或年末进行。员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可一目了然。

　　绩效评估应围绕组织绩效和员工绩效评估工作进行。组织绩效评估结果可通过正态分布法和员工绩效评估结果实现互动，组织绩效优秀，员工获得优秀等级的人数就多;组织绩效差，员工获得优秀等级的人数就少。企业应通过绩效评估的结果，寻找出现问题的原因并采取改进措施，提高企业绩效管理的水平，从而达到为积极的员工传递动力，为消极的员工传递压力的目的。同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、开展培训等管理活动的重要依据。

　　5.绩效的诊断和提高

　　随着绩效管理工作的开展，会不断出现一些问题，如业务流程不断优化导致的基础数据来源变化、统计方法的科学性与合理性及外界因素致使工作计划不能按期推进，都会影响考核工作的顺利推行。没有健全的绩效管理体系，任何绩效管理都不会提高。因此，应在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的策略、方法、手段并对其他细节进行诊断，不断提高企业的绩效管理水平。

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