绩效管理现状及变革风险评估
一、绩效管理现状诊断
1.企业文化与发展战略
公司的企业文化对绩效管理能否取得成效具有非常大的影响，非常保守、排斥竞争的企业文化对绩效管理建设是非常不力的。企业管理者和员工应该认可多劳多得、能者上庸者下、奖勤罚懒的基本价值观，积极、健康的价值观是企业推进绩效管理的基本前提。另一方面，企业核心价值观对绩效管理体系构建具有深远的影响，崇尚团队合作的价值观与崇尚个人英雄主意的价值观，在绩效管理体系构建上会有很大的区别。
企业文化诊断主要是根据公司的发展历史、人员现状以及精神面貌等方面，初步判断企业有关薪酬分配的核心价值观，判断企业员工实施绩效管理尤其是绩效考核的心理反应，初步判断员工的思想观念是否有利于绩效管理的推进;通过公司企业文化建设工作，尤其是决策领导对员工思想观念的把握及改变这种现状的决心，通过对企业外部环境的变化分析，初步判断企业员工思想观念的转变趋势，从而做出公司企业文化是否有利于开展系统绩效管理尝试的判断。
一个组织应该有清晰的发展战略，没有发展战略就不会有明确的发展目标和工作思路，在企业面临发展机遇和挑战时，企业就会束手无策，丧失发展机遇。企业有明确的发展战略和发展目标，对绩效管理取得成效是非常重要的。
企业发展战略诊断主要是通过与高层领导的深入沟通，判断企业是否有清晰的发展战略，战略目标是否明确，这个战略在目前条件下是否可行，是否有关键实施举措支持发展战略。毫无疑问，企业有清晰的发展战略和长短期发展目标，是实施绩效管理的前提条件。
2.组织结构与管理控制
企业的组织结构应该适合企业的发展战略，企业的组织结构是企业发展到一定阶段的产物，组织结构不合理，会制约企业的发展，进而影响企业发展战略及发展目标的实现。
企业组织结构的核心问题是解决组织运行效率的问题，协调和控制是组织结构设计的核心，重点是解决人、财、物、运营如何协调控制问题，实质是职责权限分配问题。解决组织结构问题，首先要解决决策层职责权限问题。由于公司管理控制模式不同，明确董事会、母公司的职责和权限是非常重要的，只有这样才能进一步明确董事会、董事长和总经理的职责权限，这是公司组织结构能够顺畅运转的前提。
对企业组织结构与管理控制的诊断，主要通过以下几个方面进行：首先，判断公司指令的下达和贯彻是否体现效率与控制的平衡，集权式领导风格与分权式领导风格对绩效管理体系提出了不同的要求;其次，判断组织结构能否支持公司的发展战略，组织结构是否体现了企业的核心价值流程，组织结构层级设计是否合理，各部门职能是否清晰等，不同的组织结构对绩效管理提出的要求不同，如果企业组织结构不适合公司的发展战略，那么将会对绩效管理体系建设起到制约作用;最后，要判断组织结构是否体现责权利相匹配原则，只有责权利相匹配，才能解决好绩效考核体系中涉及的被考核者、考核者、考核内容、考核结果应用等诸多要素的关系。
3.岗位管理体系
岗位管理主要是解决岗位责权匹配问题，岗位管理体系设计包括岗位序列及层级设计、工作分析与岗位设计。岗位序列和岗位层级要与公司组织结构相适应，只有这样，公司的薪酬激励体系、绩效管理体系才能发挥作用。
一个组织的正常运转需要由特定的人及时完成特定的工作来保障，工作分析就是通过对特定工作的任务、性质、价值的研究分析，确定何种条件的员工适合岗位工作，以及岗位的工作责任、权利、任职资格等内容的过程。工作分析的结果就是岗位说明书。
通过工作分析，可以明确各个岗位的岗位职责，可以明确各个岗位的任职条件，在招聘时可以清楚什么样的人能够胜任岗位工作，在制定培训计划时也可以清楚地知道各个岗位的工作职责、员工目前的差距以及在哪些方面应该加强培训等等。工作分析对绩效管理的作用体现在：
第一、岗位的特点决定绩效考核体系的设计
绩效考核体系包括考核周期、绩效考核内容、绩效考核者、信息来源及结果应用等几个方面。考核周期指的是多长时间评估一次，有的岗位工作成果在比较短的时间内就可以表现出来，如生产工人、销售人员等，考核应该选择较短的周期，比如月度考核;有些岗位工作成果在短时间内体现不出来，如中高层管理人员、技术研发人员，考核应该选择较长的周期，如季度、年度考核。绩效考核者指的是由谁来进行考核，有的岗位是由管理者下达任务指标并对任务完成情况负责，那么岗位任职者的工作绩效就应该主要由该主管来进行考核;有的岗位工作性质主要与客户打交道，那么对岗位任职者的考核应该考虑客户的满意度，而不仅仅是直线主管的考核。信息来源指的是绩效评估的信息由谁收集、如何收集的问题。绩效考核内容指的是考核哪些方面，例如能力指标、素质指标、关键业绩指标等。
第二、岗位职责是设定绩效指标的基础
对岗位任职者进行绩效管理，首先要确定岗位考核的关键业绩考核指标。由于关键业绩考核指标是根据公司发展战略来制定的，岗位职责是为实现公司发展战略服务的，因而关键业绩考核指标是由岗位的职责决定的，可以说岗位职责是设定绩效考核指标的基础。当公司发展战略调整后，公司的组织结构、岗位设置、岗位职责都应随之调整，以便适应变化后的情况需要。
4.薪酬管理体系
完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的，薪酬体系和绩效体系是紧密联系的，完善的薪酬管理体系具有激励作用，能体现内外部公平。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付以及薪酬调整组成的循环。
薪酬结构问题是内部一致性问题，是指在组织内部员工薪酬差异性，包括不同职等薪酬差别、同一职等不同岗位薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层次，企业一般通过岗位评价解决内部一致性问题。
薪酬水平问题是外部竞争性问题，是指企业的薪酬水平在区域或行业内所处的位置。企业通常是通过薪酬调查来解决薪酬竞争性问题的，根据区域、行业以及竞争对手薪酬水平，根据公司采取的不同薪酬策略，来决定公司的薪酬水平。