酒店管理者设置准确目标的正确方法-酒店目标管理
5、 财力资源、获利能力;
6、 管理者绩效、;
7、 培养管理者、员工绩效、工作态度;
8、 社会责任
目前最有争议的是后面三个领域，即管理者绩效和培训管理者、员工绩效与员工态度，最后是社会责任。因为这些领域不大容易进行量化分析，但是，如果忽视“管理者绩效和培训管理者、员工绩效与员工态度，社会责任”的目标管理，很容易造成酒店在市场营销、创新、生产力、硬件设施和财力资源、获利能力方面的损失，最后终结酒店的生命。
争论的焦点认为有悖于传统目标考核方法，即目标管理不涉及金额、数目，而是涉及原则和价值，一般认为这些词汇代表了很难具体化、不实际、不可量化。其实，这些目标领域正是关键管理核心，与金额、数字一样也是可以具体、实际和量化的。
既然酒店原本是人类的社会组织，其经营绩效也是人类表现出来的成就。人的团体必须以共同的信念为基础，必须用共同的原则来象征大家的凝聚力。否则组织就会瘫痪而无法运作，无法要求成员努力投入，获得应有的绩效。
如果真的是不容易量化和计算，那么酒店管理者必须想办法找到一条具体的方法，可以量化、可以用计算的方法，否则，容易危及酒店的竞争力、引起劳资问题、减低生产力，由于酒店管理者不负责行为，激起社会对酒店的诸多限制。(需要案例论证)
反过来，酒店实际雇佣了一批毫无生气、庸庸碌碌、随波逐流的'管理者，他们这类人只考虑自己利益，是一群不考虑酒店共同利益，自私、狭隘、缺乏进取心、无领导才能和洞察力的鼠目寸光的管理者。
四、利润率的目标应该有多大
利润目标有三大结构：首先是利润衡量酒店付出的努力有多少净效益，以及是否健全，因为确实是酒店绩效的最终检验;利润是弥补继续维持业务的成本，包括更新、淘汰、市场风险和去爱她不确定因素的“风险溢价”，从而我们得出根本没有“利润”这回事，只有“经营业务的成本”和“继续维持业务的成本”。
酒店的任务是赚到足够的利润，“继续维持业务”，但能做到这个地步的酒店还不多;最后，利润或者直接地以自我集资的手段，从留存的积累中提取资金，或者间接地通过提供诱因，以最适合酒店的目标的形式吸引新的外部资金，保障未来用于创新和发展的资金的供应。
三种利润的功能都和理论界的最大利润无关，酒店强调的反而是“最小目标”，也就是酒店生存发展的基本“底线利润”。因此，获利目标衡量靠考虑不是酒店的最大利润，而是必须达到的“底线利润”。
如何找出“底线利润”，最简单的方法可采用上面第三条，把重心放在获取新资本方式上。利用自有资金，就必须创造足够利润，因此一方面使自有资金达到报酬率水平，另一方面还能产生额外资本。
五、其它关键领域考核
管理者的绩效和培养管理者并不难。酒店要长久经营下去，并持续获得利润，就必须为管理者设定目标，加强自我控制，界定工作责任，建立管理组织的精神，健全管理结构，并且培养未来的管理者。
每个酒店，只有管理层能决定社会责任这一目标是什么。这个领域的目标虽然非常具体，却必须根据影响每个酒店同时也受酒店影响的社会和政治环境来决定。每个酒店最重要的共同目标是努力为社会作出贡献，凡是能促进社会进步与繁荣的，也能增加酒店实力，带给酒店繁荣与利润。
对于员工的绩效和态度设定目标，问题就很多，原因不在于这个领域的抽象问题，而是内容非常具体，目前大多数酒店在这个领域都是根据迷信、征兆和标语口号设定目标，而是不根据知识。
员工绩效和态度设定目标要包括劳资关系的目标。劳资关系必须注意以下这些内容：
流动率出勤率安全生产就诊率提案参与率员工申述员工工作态度员工绩效虽然这些指标仅仅是表面现象，但可以利用这些指标进行劳资关系的有价值的工作，因为这些可以有系统找出员工的工作状态，有助于管理者有针对性选择工作重点。这方法存在非常的局限性，或者是权宜之计，要有效的进行员工绩效和态度目标设定，需要建立知识为基础的真正目标。
六、创新目标的设置
任何酒店都存在两种形态创新的机会：产品与服务创新提供产品与服务所需的各种技能和活动(流程)创新创新可能源自市场与顾客的需求，需求成了创新之母，但有时候则是实验室中的研究人员、管理理论家和实践者在技术和知识上的进步引发了创新。
创新目标与营销目标比较，不会很清晰，酒店需要从产品特征、现在市场、新市场、结合服务需求，预测如何达到营销目标需要的创新。
酒店一般常见五个创新目标：
1、为了达到营销目标所需的新产品或新服务;
2、由于技术改变，导致现有产品落伍，需要新产品和新服务;
3、为了达到市场目标，同时顺应其中技术改变，需要进行产品改进;
4、达到市场目标需要的新流程，以及在就流程上有所改进----举例来说，改善生产流程，以便达到价格目标;
5、在酒店所有重要活动领域的创新和改善。无论在会计和设计、办公室后勤管理或劳资关系方面-----以便适应知识与技能的新发展。
一直有争论认为以上五个创新目标只适合大型酒店管理集团，小酒店或单体酒店很难适应。尽管小酒店或单体酒店不需要如此详尽的需求分析和目标，但小酒店或单体酒店比较接近市场很快知道市场需要什么样的创新产品，反而更容易设定创新目标。他们被形容为“眼观六路，耳听八方，注意任何可能派得上用场的新玩意”。
七、生产力和“贡献值”目标设置
酒店的生产力衡量标准是唯一能够确切体现管理能力，并且比较酒店各部门管理效能的标准。这是因为生产力涵盖了酒店投入的一切努力。
其实，每一家酒店能够运用的资源都差不多(垄断性企业除外)，在酒店的任何领域，一家酒店与另一家酒店唯一的差别，就在于各个层次的管理品质。而衡量这个关键领域的唯一方法，是通过生产力评估来显示资源的运用和产出状况。
为何要重视衡量标准，是因为管理者最重要的工作就是不断改善生产力。这确实最困难的差事，因为生产力代表了许多不同因素之间的平衡，而这些因素大都是定义模糊而且不容易衡量的项目。
所以，我们还可以采用“贡献值”来衡量生产力的标准。通俗的叫法是“营业毛收入”，收入与指出之间的差距。
所以说“贡献值”包含了酒店的一切努力所耗费的成本以及从努力中获得的报酬，说明了酒店对于最终产品所贡献的资源有多少以及市场对于酒店努力的评价。
“贡献值”不是一剂灵丹妙药。只有当各种成本构成有准确的数据时，“贡献值”才能用于生产力分析。如果各种成本数据不准确，而管理费用又是按百分比全面分摊，这就使得真正的成本分析难以获得准确信息。
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