酒店管理者如何做好员工的绩效评估-绩效评估常见的错误有哪些
如何做好企业绩效管理一直是人力资源工作者研究探索的课题，绩效评估在员工绩效的提升、人才的正确选拔以及工资、奖金的合理分配方面的重要性不言而喻。面，小编为大家讲讲酒店管理者如何做好员工的绩效评估以及绩效评估常见的错误，快来看看吧!
酒店管理者做好员工绩效评估的方法
1.把笔试环节作为一个重要的评估标准。根据岗位划分不同，以及资历不同，设定不同的知识点，进行笔试成绩，这是最真实，最实在的参考依据之一。并且，各个岗位，各个阶段的员工都可以进行此类考核。
2.餐饮是一个操作性很强的行业：银台、接待、后厨、前厅服务等等，都有大量的实际操作项目，可以把这些作为实际操作的考核。并且有些例如：清洁卫生，器具使用等都可以作为常规的考核内容，您只要细心分类，分阶段，分层次就能得到一个不错的评估效果。
3.重视培训评估的培训，这个一是培训管理者，对评估的认知，以及评估的心态教育;另外一个是培训员工，对评估的'认知。明确一个主题：评估的目的不是为了惩罚员工，不是为了包庇员工，而是让员工了解自己的成长路径，让管理者了解自己的下属，从而达到缩小错误行为与工作标准间的差距。
4.完善员工的评估档案，员工训练档案，以及评估绩效档案不断备档，有助于全面了解员工。
5.餐饮人员流动性很大，所以很多时候您会感觉计划赶不上变化，所以可以进行餐饮考核的多元组合，例如：每年3月，6月，9月，12月为公司集中考核月，对各个层次各阶段人员进行统一考核。基层员工的考核可以分为：入职培训及考核;岗位知识点、操作培训及考核。考核方式为：笔试+操作。店铺基层层管理者的考核可分为：岗位知识点、操作培训及考核，管理培训知识课程考核及学分。考核方式为：笔试+操作+人评会。
6.人评会，是指的店铺或是高层管理者参与的，对中基层管理者，现场的考核，考核过程一般在半小时内，主要针对该岗位基层管理者，各种问答，并进行评分。
7.考核也可以采用公司硬性的，以及员工自发的，这样给员工私下学习的动力。因为，考核评估，一般都与奖金或是薪资结构挂钩的。如果员工不进行考核，就无法获取更好的待遇。所以，店铺鼓励员工参与考核，甚至主动参与更高阶层的考核。
8.考试结果公开，并及时告知员工正确的考试方法，及学习方法，鼓励员工更上一层楼。这样的考核，体现了公平，公正，并且也给与了管理者一定的学习压力，他们也会不断要求自己进步，这样一个具有学习力的团队就逐步形成了。
9.很多员工不喜欢参与评估，或是不关心评估的原因有几个：a 缺乏公平公正性，不公开，有暗箱操作的嫌疑;b 评估之后不了了之，认为是管理者故弄玄虚，就是为扣工资找借口;c 评估题目太难，无法实现，这时管理者，甚至更高层的示范作用很关键，要证明给他们这些评估是可以实现的、是对工作有帮助、对员工个人有帮助的;d 考核缺乏依据，过于虚拟，例如：众多类似团队凝聚力、表达能力、沟通能力等字眼，管理者的对该类评估，没有给出明确界定，无法给予员工信服感;e 没有考核的引导，缺乏考核的目的和方向感，没有与薪资绩效挂钩，员工感觉考与不考一样。这些也是在日常培训中，需要打消员工顾虑的。
10.非常规的培训，或是考核或是测试，也是也可以作为综合考核员工的依据之一，例如：团队培训课程中，学员的考核分值;拓展训练中，学员的表现;或是项目管理课程，学员的考核成绩等等都可以做为备案资料计入员工的资料备案。
绩效评估常见的错误
残酷型错误
与仁慈型错误想法情况相反，多数此类型的管理者，把员工的评分压得过低。
中庸型错误
有些管理者，不论员工的工作表现如何，甚至根本忽视对员工真实工作情况的了解，而把所有的员工评定为中等。
因为餐饮业管理人员的流动平凡，员工也流动频繁，以上类型错误在餐饮行业评估中频繁出现。这些根由之一，就是员工的评估往往取决于主持评估的管理者而不是根据员工的实际表现。
最近印象型错误
人们常牢记最近发生的事情。在工作评估前管理者常会牢记员工最近的工作表现，而很少顾及员工以往的工作表现。否则员工的工作评估就常被以最近的工作为依据。由此，评估的差异也出现波动，并有随机性。
一成不变型错误
管理者倾向与根据过去的评估来评估员工目前的工作表现。如果员工过去的评估分数高，而目前的得分本应低于这个数值，但管理者常会根据以往的分值来评估员工。同样，尽管过去评估得分低的员工目前工作表现突出，管理者也会以过去的低分值做依据。这样的评估结果，就无法起到督促员工改善员工工作的目的。
光环效应型错误
当管理者根据员工的单一特性，举止或行为而积极评价员工，就常常会产生这样的光环效应。例如：某员工当月表现并不突出，但是却因为其捡到了顾客手机并主动上交而被评为优秀员工;或是某一次的顾客投诉处理效果理想，而恰被管理者看到。就很容易出现这样的光环效应，管理者常会根据这些短时，或瞬间的闪光，而进行夸大甚至错误的评估。
仁慈型错误
管理者有时会碍于“情面”而过高地评价员工。例如：我们常看到管理者，把大部分的员工评为中等，而有些管理者，可能更为情所制约而给出更高的评分。从而使得总体评分偏高。
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