关于生产计划与经营管理

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关于生产计划与经营管理

　　在实际工作中，深感生产计划与经营管理的关系密不可分，深刻体会到生产组织工作的水平与技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等所有相关专业的配合以及管理水平休戚相关，彼此对立统一，互相促进。

关于生产计划与经营管理

　　1 生产计划的概念

　　生产计划是一个公司生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到公司产品的数量和质量，关系到一个公司的成本和利润，甚至决定一个公司的生死存亡。市场竞争越激烈，生产计划的重要性越突出。

　　生产计划一般是指公司对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定和资源平衡、生产计划制定执行以及生产管控等工作。广义的生产计划是指对一个公司整个体系的管理，是对所有与产品的制造过程密切相关的各方面工作的管理，包括从原燃料采购开始，经过生产组织，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等等所有相关专业。

　　生产计划是公司生产管理的依据，它对公司的生产任务作出统筹安排，规定着公司在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是公司在计划期内完成生产目标的行动纲领，是公司编制其它计划的重要依据，是提高公司经济效益的重要环节。要使公司有较强的竞争能力和应变能力，且使公司生产的产品与市场需求相适应，使公司能引导和开发潜在的市场需求，就必须加强公司的生产计划管理。

　　生产计划包括三个方面：

　　1.1 生产计划的编制

　　生产计划在编制时要具备合理性和可操作性。为了使计划更合理，而且更具有操作性，首先，在编制计划之前要充分掌握市场信息，并依据已经掌握的市场信息作出科学准确的预测。科学准确的预测是编制高水平计划的重要前提，在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求状况，制定切实可行的生产计划，才能生产出适销对路的产品，提高公司的竞争力和效益;其次，深入基层，了解实际生产状况，掌握第一手资料，是编制生产计划非常重要的依据;再次，结合市场预测情况和生产状况，分析研究，提出初步生产计划，生产计划要从市场需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排计划指标。

　　1.2 生产计划的实施和控制

　　生产计划的实施和控制，是生产计划落实过程中的具体工作，要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成计划目标。

　　生产计划实施和控制的最高境界是未雨绸缪，在问题发生之前，制定有效的措施规避问题，化解问题于无形。这也是生产计划专业与技术攻关和质量攻关等专业工作最大的区别。

　　1.3 生产计划的统计与分析

　　生产计划的统计与分析工作，属于生产的事后总结、分析、提高的阶段。通过对计划的统计分析，可以认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步的计划编制工作提供改进依据。

　　2 生产计划的特点

　　在市场经济环境下，生产计划具有效益性和战略性两个特点。

　　效益性是指随着市场对产品的要求越来越高，需求不断地向更高端产品发展。这就需要我们根据市场需求，不断地调整产品结构，保证产品质量，增加品种比例，以使公司立于不败之地。例如，大宗原燃料采购计划，要充分结合市场行情，科学预测未来市场的变化趋势，制定最有利的采购计划，对产品成本起到至关重要的作用，最终体现在公司整体效益的增加。

　　战略性是指在满足市场需求，追求利润最大化的前提下，追求公司的长期利益，要把公司的综合经济效益放在一个重要位置，不能盲目崇拜市场，要结合生产条件、市场前景等等实际情况，制定出生产计划和产品研发等指标。

　　3 生产计划的意义

　　3.1 生产计划是日常生产活动的依据，可使公司各生产环节和全体员工统一、协调运作，充分利用人力和设备，使公司各环节有组织地、系统地进行生产。

　　3.2 生产计划可使公司均衡的、有节奏的组织生产。均衡稳定的生产，是提高劳动生产率，保证产品质量，降低产品成本，保证安全生产的重要手段。均衡稳定的生产是生产计划组织工作的原则和任务，各生产环节只有按生产计划组织生产，才能使生产均衡地进行，同时编制生产计划也可以综合反映公司技术、质量、研发等各专业的管理水平。

　　3.3 生产计划是联系产、销、研、运等日常专业工作之间的纽带，围绕生产计划，各环节要想完成计划，就必须具备一定的工艺、技术、设备等方面的条件，通过生产计划可以把公司日常生产经营活动组织起来，使各专业、各环节围绕生产计划的时间节点要求组织工作。

　　3.4 生产计划是组织公司生产活动不断平衡的手段。公司在生产活动过程中，各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾，即经常会打破原来建立起来的相对平衡。生产计划充分体现了P-D-C-A的闭环管理模式，它可以根据这些新情况、新矛盾和新问题来调整安排各生产环节的任务，建立起新的相对平衡关系，保证生产的顺利进行。

　　总之，生产计划工作的基本任务是，通过生产计划的编制和实施，以及在计划实施过程中对生产技术的控制挖潜和充分利用公司资源，实现公司的均衡稳定生产，并全面完成生产经营任务。

　　4 生产计划与组织

　　作为公司经营目标的生产计划制定完成以后，落实生产计划的生产组织工作至关重要，生产组织涉及从原燃料采购，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、研发、设备、人力、销售、运输等等所有相关专业。生产组织工作最主要的特点是时间性和空间性。

　　时间性是指在计划期内，完成生产计划目标过程中相关各个环节的时间节点要求，只有各个环节在时间节点内完成工作才能保证总体目标按时间完成。

　　空间性是指保证生产过程中的物料畅通，避免出现库存过低造成断料或者库存升高造成堵库等问题。

　　4.1 产品质量对生产组织的影响

　　从表观来看，产品质量与生产组织互相之间的关系并不十分清晰，但当你实际组织协调生产任务时，就会发现他们之间存在着密切的联系，互为因果，互相牵制，牵一发而动全身。尤其是在以钢铁公司为代表的制造业中，生产组织工作几乎每时每刻都在进行着，是一项工作量很大的日常管理活动。生产组织与质量密切相关，如因质量控制不善，产生了不合格品，势必要进行修复、取样、检验等工作，甚至是重复做第二次、第三次。这些都是额外的成本浪费，同时也会损失产能，影响整体的生产进度。只有一次性产出合格产品，才能真正降低生产成本，才能保证正常的生产周期和生产进度。这正是向质量要效益的真正意义。

　　稳定的工艺技术是一个公司能够生产出合格产品的重要保障，可靠的工艺技术决定能否实现低制造成本生产，能否提高产品的附加值。另外，合适的工艺技术，可以避免质量过剩的问题。

　　工艺技术与产品质量以及生产组织工作密切相关，工艺技术是质量合格的前提，质量合格是生产稳定的前提。在实际的生产过程中，有质量没产量，通过加强培训，规范操作，整体水平可以慢慢提高，但是有产量没质量，整体水平是无法提高的，因为已经失去了保障和基础。

　　4.2 销售合同对生产组织的影响

　　市场经济条件下，根据市场的需求组织生产，是多数生产企业执行的以销定产的组织模式。与用户签订的销售合同是我们公司生产组织过程中的现实依据，是我们日常生产组织工作的载体，通过销售合同的执行，生产组织工作的落实，整体协调，将相关各专业有机结合起来，按时将产品交付用户使用。销售合同的品种结构以及组织进度都会对生产组织、产能释放，甚至是公司效益造成很大的影响。

　　销售合同的品种结构是根据每个工序的生产能力以及工序特点制定的，合同品种结构不合理对生产组织工作造成很大的难度，甚至影响正常的生产组织。以炼钢厂为例，当LF炉的精炼能力是一个固定的、刚性的限制条件时，如果需要经过LF炉处理的合同量超过炼钢厂实际的处理能力，造成生产紧张的同时，合同也无法按时交付。

　　销售合同的组织进度也会对生产组织造成很大的影响。合同组织不及时、数量不足，无法满足连续、稳定生产的要求，造成各工序生产能力的浪费。即使后期全部合同组织到位，由于生产时间和生产能力不足无法按时完成生产任务。只有合同数量充足、及时到位，才具备优化生产组织的条件，才能释放各工序的生产能力。

　　4.3 产品研发对生产组织的影响

　　产品研发是公司在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是公司实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对公司的发展方向、产品优势、提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，产品研发必须严格遵循产品研发的科学管理程序，即构思、调研、方案论证、实验室试制、工厂试制、工厂批量生产等流程。

　　产品研发要对市场做好足够的分析，只有真正的了解市场和客户的需求，才能把握住市场。在产品研发的过程中，市场调研非常重要。如果研发出来的产品，受用户设备能力的限制无法使用，那么研发出来的产品就没有市场，就不会创造效益。另外，产品研发应该考虑实际的生产规模，产品研发的小批量试制与工业大生产之间的矛盾非常突出，只有做好前期的市场调研、方案论证、实验室试制才能保证在工厂试制时减少损失。

　　5 生产计划与经营管理

　　经营管理是公司对整个生产经营活动进行的决策、计划、组织、管控、协调，以实现其任务和目标的一系列工作。生产经营管理是要合理地组织生产力，使产、销、研、运等各个环节相互衔接，密切配合，人、机、物、法、料各种要素合理结合，充分利用，以投入尽量少的消耗，生产出更多的满足市场需要的合格产品。

　　经营管理是一个对立统一的概念，经营是对外的，是公司追求从外部获取效益和市场影响;管理是对内的，强调公司内部资源的整合和秩序的建立。

　　生产计划、生产组织、销售工作是为了实现经营目标而做的具体的协调工作，属于经营范畴;技术、质量、研发、设备、人力、信息化建设、运输等是为了实现经营目标而做的规范性的、指导性的工作，属于管理范畴。

　　经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。公司要做大做强，要有强大的市场竞争力，必须首先关注经营，然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出新的更高的要求。所以，一个公司的经营和管理发展应该是遵循波浪式前进、螺旋式上升的轨迹，也就是经营-管理-经营-管理交替提高的过程。

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