企业家族式管理的利与弊

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企业家族式管理的利与弊

　　中国所谓的“家族企业”在相当一部分民营企业中已经根深蒂固。“家族企业”也并非天然有害，从家人、亲戚到好友、“老臣”，凝聚成一个“拟似家族”，共同进退。但是，如何更好地在企业内外应用“家”的原则，是摆在中国民营家族企业面前，需要继续探索实践的命题。

企业家族式管理的利与弊

　　当阿里巴巴在美国敲响上市钟声之后，一夕之间，众多阿里巴巴集团的员工都身价大涨。而得到回报最多的，除了马云本人，还有与他一起白手起家的绰号为“十八罗汉”的创业团队。

　　曾经的“十八罗汉”在马云的倡导下，凑齐了启动资金。由蔡崇信主持，为十八人分配了公司的股份。从此，以十八人为核心的团队凝心聚力，将阿里巴巴集团逐渐做大，这不禁让我们想到“桃园结义”或“水浒聚义”的故事。

　　“家族成员”的外延

　　可以说，阿里巴巴的“十八罗汉”，是在情义与利益的双重叠加下，发展出了“拟似家人”的关系。“拟似家族”就是在血缘上不是一家人，但在信任、亲密与忠诚上却好似家人的一群人。

　　2010年开始，阿里巴巴集团开始推行“合伙人”制度，曾经的“十八罗汉”辞去创始人身份。如今，阿里巴巴的合伙人已增加到34人。阿里巴巴不断吸纳对公司发展有积极作用的员工进入合伙人团队，从“十八罗汉”到“三十四位合伙人”，始终让核心团队维系着亲密的情谊和利益联结关系，建立起同甘共苦的“企业家族”，强有力地扩张着商业帝国的版图。

　　在这样的“企业家族”发展过程中，有进有出，但紧密关系却相始相终。在中国历史上，李世民创业时有“秦王府十八学士”，当政治国时又有“凌烟阁二十四功臣”，正是“拟似家族”的好范例。

　　改革开放30多年以来，中国民营企业为中国经济的腾飞贡献了巨大的力量。数据显示，中国民营企业中85%都是家族企业。家族企业的出现，与中国社会长久以来“家”本位的伦理和社会传统一脉相承。

　　在传统的小农经济时代，家庭就是分工合作最基础的组织单位。到改革开放初期，“一镇一产业”的家庭作坊式企业，也是以同一家族的人为主要负责人，家族成员掌握各个主要职责部门，家族内部进行分工合作，完成工作任务。家族也会通过一些方式同外部人拉近关系，造成一种“拟似家人”的状态，扩大“家族成员”的定义，共同经营组织。

　　如今，随着市场经济的发展、现代企业制度的完善，在经济组织上，越来越多的中国人以家族成员为核心班底，建立起了现代企业;同时，将一些一同打江山的“老臣”“功臣”纳入“拟似家人”关系之中，让其参与企业内部的家族式管理。

　　很多这些家族式企业对于员工和企业之外的生意伙伴，也将家的概念扩大化，对内希望员工认同企业，有家一样的归属感，对外希望上下游的生意伙伴变成“拟似家人”，共同进退，发展成为“企业家族”。

　　“拟似家族”的管理

　　中国很多传统的企业创始人，在白手起家的时候，往往会把最亲密的家人和朋友作为合伙人，比如父子、夫妻、兄弟、好友等。当企业发展到了一定的规模，他会把家的概念推而广之，此时“家族企业”的领导班子并不一定全都是家人，而是从家人、亲戚到好友、“老臣”，凝聚成一个“拟似家族”，共同进退。

　　2014年《福布斯》中文版发布了《中国现代家族企业调查报告》，报告范围包括在港交所和在沪深两地上市的民营家族企业。福布斯对于家族企业的认定是：企业所有权或者控制权归这个家族所有，且至少两名及以上的家族成员实际参与了经营管理。在福布斯统计下，美的集团和碧桂园集团分别占据了A股和港股最大家族企业的位置。

　　其中，碧桂园的家族企业特质十分明显。董事会中，杨家的亲属就占据半壁江山。同时，几位创业期的元老子女及亲戚在碧桂园任职的也很多，主要集中在采购、财务等关键部门。

　　新希望、比亚迪、国美电器、三一重工等大家耳熟能详的民营企业，也是家族企业。从草创到发展壮大，创始人的家人、好友、“老臣”占据了企业的重要位置，组成的核心团队对企业的发展做出了不可磨灭的贡献。

　　在这种机制下成长起来的企业，对内的经营管理也大多提倡一种“家”文化。推而广之，不少企业领导人把自己当作一个企业的“大家长”，为员工提供一个家庭的庇护和氛围。如比亚迪集团就推行“尊重人、善待人、培养人”的“家”文化氛围，通过分析员工的需求，为员工提供住房、出行、子女上学等一系列人性化的关怀，让“小家”和企业“大家”连接在一起，培养归属感。这就是为什么研究中国式领导最突出的成果是强调恩、威、德并济的“家长式领导”。

　　虽然，很多家族企业建立在“家”原则上的管理取得了不凡的成就。但是，需要指出的是，随着时间的推移，各大家族企业近些年来纷纷面临着一代创始人年龄渐长、二代如何平稳接班的问题。如何更好地在组织中与组织外应用“家”的原则，是摆在中国民营家族企业面前，需要继续探索实践的命题。

　　人情法则

　　在现代社会，“拟似家人”的具体表现形式往往有互认“兄弟”“干亲”等。双方歃血为盟结拜兄弟也好、双方称兄道弟也行，只要彼此把对方当作自己的兄弟、家人，双方之间就从利益关系上升到亲人关系。双方之间适用的关系准则也往往会从利益交换准则上升到“人情法则”，甚至是家人间才适用的“需求法则”。

　　利益交换准则，往往是相互之间明码标价，赤裸裸地进行利益谈判和利益交换，谈判中往往能多争一点好处就尽力多争取一点。人情准则就多了一些温情脉脉，很多事情不再斤斤计较，碍于感情，相互之间往往也不好意思寸步必争，而是能让一点就让一点。“需求法则”则强调有福同享、有难同当、绝不背叛、高度亲密。

　　应该说，“拟似家人”之中，“家”带来的人与人之间的亲密和信任在商业行为中有着十分重要的润滑作用。就拿外包交易来讲，在企业负责人之间如果拥有了亲如兄弟的“家人”般的信任关系，对于生产来说大有裨益。

　　首先在签订合约时，双方就不用对所有的合作事项进行事无巨细的商业谈判，一些商业公司之间可能要谈判一个月才能敲定的合同，企业家“兄弟”之间也许只用一句话就能解决，从而有效地降低了沟通成本。

　　其次，在协议的具体执行中，也保留出了一定的弹性空间。在出现问题时，也会以最大的善意来解决问题，而不是非得按照契约进行责罚。再次，这种亲密关系，使得外包中的“插单”“赶单”成为可能。在外包交易中，如果合作双方拥有较为亲密的“拟似家人”关系，往往可能就拥有了良好的额外服务与合作。

　　比如，要求外包商为临时订单加班工作、增加研发工作等，都是可以实现的。这些服务都不是在合同中被书面约定的，是基于制造商和外包商之间的亲密、信任、相互善意的回馈。

　　正是由于这种关系的存在，中国制造的弹性与快速反应才会存在，靠着“拟似家人”的信任，采购方可以根据需求，快速地增加或减少供应，快速地改变产品内容，而不被合同和制度所约束得死死的，有更大的自由空间，供应方也会为了一些兄弟企业额外的加班加点赶工期。

　　在很多外包中，价格谈判是每一季都要进行的。诚然，实力的大小是决定价格的重要因素，但在有了信任关系之后，可以作为双方议价时候的润滑剂，双方让步的空间更大，争到撕破脸的可能性则大大降低。

　　打造企业家族文化

　　从家族企业到企业家族的演变，得益于企业家对本企业之内的伙伴，与企业之外的战略盟友，从“陌生人”发展到“熟人”再到“拟似家人”的经营。

　　起初，企业家会善用同乡、同袍等关系，先与人结成弱连带关系。但真正从弱连带到熟人的过程转化，还是靠人情交换。人情交换行为有几个重要的特征：首先，它是一种“债”的表现，往往一方需要为了另一方做出付出和牺牲，这种无偿付出体现了情感性的一面。但是这种基于感情的无偿付出并不是纯粹的施舍。施与一方虽然不说，但接受的一方却不能忘，否则这种“拟似家人”关系是无法建立起来的。

　　其次，它是一种长期的行为，且没有“清账”一说，是一种长期不断相互之间施人情、还人情的循环，使这种互信互惠的亲密关系可以随着双方长期维持而日渐深入，也可能因为一方的背信弃义而中断;第三，它还具有高度的专属性，不可以轻易转让给他人。

　　中国企业家会在企业内部，用“家”的原则建立起团队。对于已经被“家”的原则和关系管理的思想深深影响的中国管理者来说，在企业之外，通过人脉网络的建立发展，与其他人逐步增进感情，成为彼此的“拟似家人”，也是自然而然了。

　　在人情交换的过程中，交换范围极广，内容也非常丰富。比如几个企业家之间，最初只是简单合作，比如A只在B那里购买简单的原材料。但随着合作时间变长、信任加深，两者的合作会越来越深入，逐渐可能发展到共同投资、共同开发地产等程度。

　　赵薇在商界人脉网的成功经营，可能让很多商界人士都不得不佩服。她与诸多商界领袖私交甚好，比如马云、任志强和王健林夫人等。她通过不断发展与他人的人脉关系，建立了一个“拟似家人”的关系网，之后再与这些“拟似家人”共同投资，成功地实现了事业、资本的快速发展。2015年，赵薇夫妇成功入选“新财富500富人榜”，位列第393名，成为娱乐圈首富。

　　中国企业家在组织内、组织外都善用“家”的原则和关系管理，经营出共同进退的“企业家族”，彰显资本的叠加效应和提高风险防御能力，不可谓不是一种极具中国特色的管理方式。从家族企业天生应用“家”的原则从事管理工作，到转化成“企业家族”，扩大了“家”的应用范围，这是一个值得我们更深研究的议题。

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