如何做好年度人力资源规划
什么是HR的计划?人力资源部做什么?2018年的梦想是什么?要做很多项目，列了一堆东西，这是HR的计划，更多是站在个人角度做的。最难做的是HR的规划，站在公司的角度、站在老板的角度来看这个公司，公司的HR到底要做什么，这里一个很核心的点，我们要从公司的业绩发展，从公司业绩目标实现来做这样的规划。下一年度我们的人力资源要做哪些事情、从哪方面出发，都需要从业绩实现目标来出发，这是最核心的东西。
1每一个HR的使命
我在很多场合都讲过这样一个概念，人力资源的核心价值在于要让公司达成业绩目标。如果工作不是围绕这个来做就是有问题的。
一个公司业绩目标实现有两个指标：一个是收入，一个是净利润。
今天整个大环境，不再像过去不停烧钱，要快速作出流水，这是每个公司的使命。一个好的公司使命是持续不断贡献利润。这是HR规划的核心点，每个人力资源第一个思考点是你的定位，要从公司整体业绩角度来出发，去设计公司人力资源到底要做哪些事情。
人力资源的规划大概包括几个核心的东西：
1公司组织结构是否需要变化。
事实上很多公司在这方面变化并不多，我要跟各位讲的是这个组织变化不是理所当然的搞一个阿米巴，或者是搞一个所谓的项目制小组模式，更多的时候是要跟公司整个业务变革对接，传统的业务如果做得很好利润也不错，组织结构为什么要变革呢!
但是当你发现现在的业务流水在下滑，业绩在下滑，整个公司营收增长并不好，这时候就需要调整组织。组织的前提是公司业务模式的变化。
公司里人力资源变化的核心是招聘，对于任何一家公司来说，完成一个业绩指标最核心的是必须有足够的牛人，与之相对应的是现有的人力资源团队，能力能不能符合未来的需求，这就要开始进行一个牛人猎聘。今年看到一个好的牛人，晚点入职没有关系，但是要提前看，对于公司来看人才永远是稀缺的，只要有了牛人不管什么时候都要把他拉进来，否则组织变化很难。
2公司激励模式变化
有的公司年底调薪幅度不够，导致整个公司里员工流失率很高，你要看一下前两年是哪些人员流失了。如果是一般的员工和业绩不好的员工流失了不可怕，可怕的是已经在公司做了5年以上，业绩特别好的人离职了，说明你的薪酬激励政策出了问题。
3、关于人才的培养
3一份工作，至少三年才能了解其中乐趣
我们在做年度HR规划的时候有一个很大的量，为下一年度的整个人才培养要做好相对应的机制，比如储备干部的培养，核心技术骨干的培养等对于每个公司而言都很重要。
4企业文化建设
今天一个公司想要创造好的业绩，非常致命的因素是整体的战斗力执行力。可能公司过去请了很多人讲这个课，我想告诉各位这个课讲不讲没多大意义，更多是公司整体机制和文化的问题。
2怎么来做规划?
规划的时候有几条，最核心的是首先要对公司业务的预测非常清楚，你要知道未来我们的业绩要实现到什么结果，这里面最难做的不是仅仅知道数据，知道一个数据其实很简单，最难做的是我有什么办法能实现这个业绩。在人力资源方面有什么办法，这是最难的动作。这个问题我认为是重中之重。
第二你要对现有的人力资源情况进行评价，并不是梳理现有人力资源的制度流程，而是对现有各个部门人员的实际工作水平和工作状态收集整理，看看到底能不能满足工作要求，不满足要求才会有后面的动作。
第三个动作是开始进行整个关于人才培养，包括整个猎聘，从人员数量质量上满足整个规划。
第四是机制、薪酬等等问题。
做规划最重要的事情是必须要懂业务。
第一个是要知道公司的业务是如何构成的，销售是什么，财务是什么，市场是什么，研发是什么，产品是什么。
第二个是必须要懂业绩实现，在做人力资源规划的时候必须要懂这步，这步特别难，你要知道用什么样的招能保证公司的业绩实现，有哪些关键动作，否则就很难。
3如何有效规划?
1规划的第一个动作是业务预测
我们要对2017年整个业务情况进行预测，到底公司下一年度总体业务目标是什么，各个产品线目标是什么。
首先要从现在的人效开始，你要分析现在的状态是什么样的。假设是一个制造公司，你的人均产值可能只有60万，这是偏低的，很多制造业的公司人效比较好的话可以做到120万左右，好的可以做到170万以上。这样的公司就特别赚钱，当你公司人效比特别低的时候，可能你的人均产值不高，人均利润也不高，公司发钱的能力就会弱一些。不同的行业人效比是不一样的。但是一个人创造的人均毛利数量跟公司有关系，如果说一个公司的人均毛利数量跟工资比起来做不到五倍以上的话，那这个公司就很难活下去了。
当你分析完人效之后，你就明白人均产值在行业中处于什么样的地位，哪些因素决定人均产值低呢?
有两个因素：
第一个是产品做得不好，导致的结果是客户在买单的时候完全是靠营销手段来做的，而不是真正靠产品本身的质量，这时候你发现产品价格上不去。
第二种是运营能力不够，有产品卖不出去。
这两个因素合在一起是最致命的。你要看2016年公司现状是什么，各个部门的业务情况，各个产品线增长和降低的情况，然后还要看行业竞争对手，目前为止其他家竞争对手收入利润增长的如何，如果发现对手在增长你在下滑，说明问题已经很严重了。
我们增长空间在哪，未来2017年增长空间是什么，预期收入在哪里能实现，这是最重要的，如果能把这个实现的话，你会发现新的一年中年度目标到底是什么，依据什么样的东西能实现，要做的动作是在2017年的时候，要把整个业务的目标，包括需要实现的策略进行系统分解和实践，如果没有这个动作的话，人力资源规划是搞不定的。
很多公司HR都离业务端比较远，都是看看别人怎么讲，业务部门做了个规划只是看看。很多公司的总经理和老板，对HR来参与这部分都是很排斥的，业务部门在写述职和业务目标，做完了之后HR不参与，都是总经理领着副总在做。里面有一个核心的动作，我们可以起到一定的作用，我们可以提供一些好的工具和方法让他做得更精准。
很多业务部门在做2017年目标和规划的时候，他们用的方法其实也比较简单，就是大家一起列出一个目标。很多时候这样做出来的结果，跟之前做的东西没有本质区别。为什么很多公司年初的时候写了一个信心满满的目标，到年底的时候搞不定，为什么?原因是人还是那些人，方法还是那些方法，跟去年没有本质的区别。
按照产品来分析是年度运营规划的核心，我不考虑业务部门的情况，我只考虑各个产品线的情况，我要看一下各个业务条线下一年度目标里要实现的时候，从产品的角度和从客户角度一起来做，然后深入分析。这里面最重要的问题是我们要花很多的时间去研究到底有什么样的策略和方式能实现这样的目标，现在的产品线到底做得好不好。
一定要在年底花时间把这个问题讨论清楚，之后我们才能知道下一年度的目标是这样，而这几个动作是大家一致同意的，这时候我们的动作才有意义。当你知道下一年度的目标，才能有下一年度的动作。当你知道下一年度工作计划的时候，马上配套的就是编制，为了要实现这样的目标需要配置什么样的人，几个人能做完，然后就会生成编制计划。根据编制计划我们的招聘计划也可以出来，这中间还要做一个动作，就是我们要去基于现有的人力资源盘点去定具体的招聘。
编制的第一步就是对每个业务要非常清楚，第二是对岗位配置要特别清楚。我相信很多HR都知道但是一直没有抓到重点的'问题是到底这个部门需要什么样的人?如果你不是特别懂业务的话，往往部门需要什么样的人你不清楚。研发需要多少人，需要什么样的人，当你对研发的流程和结果要求不清楚的时候，你会发现部门给你报的东西你无法评价，要求HR懂业务就是这个原因。你必须懂得业务部门中要实现这样的业绩必须需要什么样的人。
人力资源有一个很大的挑战，我们必须花时间和精力对各个业务线、各个业务部门的业绩实现要特别清楚，只有特别清楚的时候才能知道到底什么样的人支撑起来才能够去完成这样的业绩。这是人力资源未来几年之内对HR的基本要求，大家必须对业绩实现要特别熟，对岗位也要特别熟，之后下面才到具体的招聘。
你一定要思考的问题是，到底哪些人员能够为这些业绩创造价值。第二点是要找到在公司里不可或缺的核心岗位是什么，哪些岗位是必须到位的。
2我们要做的人力资源规划就是牛人的猎聘计划。
你要定出来找哪些人，很多时候都是按照业务部门的需求来报，业务部门经理的水平对人力资源的理解和感觉并没有那么强。HR一定要和业务部门一起做，当你特别了解业务的时候，跟业务副总讨论现在每个人的情况，他们业绩实现情况，未来的产品线怎么搞自然而然就知道需要什么样的人，知道需要什么样的人再来评估现在的状态，下一步我就知道帮他招什么人。
在公司里20%的员工是HR关注的要点，他们是核心人员，是人力资源重点要做的，这是牛人猎聘的东西。首先要确定有哪些岗位，下一个动作是确定标准。
牛人的标准有两个，一个是必须有非常好的专业悟性，在他做的这个职业里必须要有特别好的悟性。第二是找智商特别好的。我们今天招聘都需要这样的人，最好用的人是一类具有一定的经验，同时具有非常好的专业悟性，这些人上来就可以用。第二类人员是可能没有工作经验，但是悟性特别好智商特别好的人。你要给老板准确的报出来下一年度招哪些人，什么时候入职，需要什么条件，达到什么要求。
3干部的培养方案
整个公司里现有的干部团队战斗力没有提升，未来公司业务变革很难，原因就是现有的干部梯队自己就有问题，他们的水平决定了整个公司的战斗力。我们需要进行一个干部评价，这里面怎么来做?要研究现有干部水平是什么样的。
HR一定要花时间去研究一家公司干部能力情况，平常工作的时候可能有一些交流，看他们业绩报告也可以知道，年度述职是最好的了解渠道，对每个人的管理能力、价值观进行评价，我们评估干部的时候有四个维度，一个是业绩的维度，第二个是管理能力提升的维度，第三个是个人价值观，第四个是个人工作态度。四个维度进行干部综合评价，对干部有一个整体的摸底，你要研究未来一年公司的业务发展，我们还要有一些新设机构，有一些新的业务部门，如果发现公司有连续两年业务下滑的情况，我们就要对干部进行调整，我们有两个方案，一个是人员调整的方案，二是对干部进行培养，最重要的是储备干部，这是各个公司老板比较头疼的，大部分公司老板“土八路”比较多，能力比较差，如果没有系统训练不行。
我们对干部要有系统的培养方案，这里面最基本的是先把储备干部做好，首先你要选出来谁是储备干部，有部门推荐，也要看个人意愿，拉出这样一个清单之后，然后规划相对应的培养方案，我特别提示干部的培养方案不是请老师讲几堂课就行了，这是一个非常严密的工作，这里面你要培养的是管理意识管理工具的掌握，第二是建立一个班级的群，这个好处是大家会有一个班级归属感，这是干部训练的一部分。特别重要的是关于价值观遵从的部分，大家的思想工作要强化上去。
这个工作只要做两级就可以了，一个是储备干部的训练，一个是现有的中高层干部。分别做成不同的课程分别组织，储备干部可以搞集训的方式，现有的干部做定点培训也是可以的。目的只有一个，就是让现有的干部团队有提升，这是大多数老板关心的问题。
4做的规划是核心骨干员工有了猎聘还要有培养。
公司的核心人才，比如研发人员、销售人员，当公司很大规模的时候，如何批量快速成长和培养也是一个问题，不能完全靠招聘，现有员工二级的多，我怎么能够在半年或者一年之内快速把他催化到三级，这中间就需要你有一系列的动作，需要我们花时间去研究员工级核心培养。
干部的培养更多是有些课程，更多的是要有组织行为。对于员工就是系统的课程，我们很多公司也在做，但是做得效果并不好，原因就是因为员工培训对岗位了解不是很清楚，我也特别提示各位，这么多年我的感受是，如果你自己没做过管理者，而你的高度不够的时候会发现，到底什么是管理，基层干部上什么课程你是不清楚的，如果你不是高层管理者，对高层和中层上什么课也不清楚。
我们把课程清单列出来之后，你要聚焦最核心的岗位，核心岗位就是销售、研发团队、生产团队，根本不同类型的公司略有不同。哪个岗位人数最多就培训哪个，以这个为核心来做。
有了这个培养方案之后，下面对应的是做预算，招聘的预算比较简单，大概就是招聘广告的费用，还有猎头费用，最难的是培训预算，很多公司行业警惕度不是很高，培训费用很少，怎么在有限的培训预算下完成这些培训?自己开发。
5要规划的是整个HR项目。
到底下一年度需要做什么。我不建议HR做很多项目，如果做很多项目最后一个都干不成，很多HR都是列了很多，组织结构变化、薪酬绩效改革、文化也要搞，最后一个都搞不定。我们要准确预测一下，如果仅仅是HR自己操作的事还好做。
但如果我要上一个薪酬绩效就麻烦了，因为有很多跟业务部门交叉的地方，这中间没有半年是搞不定的，一个项目就要用半年的时间，跟业务部门之间有大量的沟通，要考虑人力资源的人数和公司规模列出来，之后你一年发动的项目不要太多，而且要聚焦老板所要关心的，也是聚焦公司最核心的项目，大概有几个方向：
一个是公司薪酬绩效的改革，公司绩效变革怎么做才有意义。
第二个做的是组织结构的变化，公司组织模式是不是允许新的变化，能不能让有想法的人冲到一线去做，能不能允许一些新的事业部。我比较推的项目是公司组织文化的落地，我一直在思考到底怎么去做，原来做得不多，过去是列一些基本的东西，后来发现它也有套路，第一个是围绕价值观的统一，然后进行一系列的动作，在公司里大家要有激情，要有责任感。
围绕这两点公司要做什么活动训练这样的激情，能够看出谁有这样的激情，怎么调动激情。我总结了几个动作，首先是把公司理念梳理清楚，列出来之后就要延伸，把这个理念变成具体的方法。
首先我们要有激情，怎么能有激情?要自己温暖自己，要学会影响别人，你可以把激情做一个解释，然后把每一个维度下面对应的计划写出来。公司里要学会温暖别人，我们要创造这样的氛围，比如一起走一趟戈壁，途中互相打气。
HR的项目里除了薪酬、文化、e-HR项目可以去做，有些项目不建议去做，比如搞一个胜任能力模型的项目，这个是伪项目，做完之后根本没有用。比如我搞员工发展通道、任职资格，这个有意义。所以我们做项目的时候必须要特别清楚地知道可控性，做HR关键的一条是你的专业水平决定了你做什么样的项目，有很多人跟我说想做这样那样的项目，其实很多需求都是伪需求，都是HR自己想出来的。
当对HR专业度不是特别熟的时候，提项目的方向就会有问题，原因是你专业度不过关，如果专业度特别过关的时候，列出来项目就会变得很容易，我非常清楚的知道自己哪块需要什么问题怎么处理。
HR在做业务规划的时候，第一条就是要懂业务，当你懂业务的时候，你就知道在一个公司内部到底这个业务怎么去实现。第二个是必须要懂专业，一定要对整个HR专业模块操作部分特别熟，很多HR这方面都比较弱，每个HR在年底的时候赶快去学习，因为你不专业的话，未来在操作这些模块的时候就没办法落地，最后也不能为自己的职业生涯加分。整个动作老板的配合很重要，所以你要跟老板交流未来一年是如何规划的，你应该如何配合他做。
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