人才培训铸就企业竞争力分析
企业的竞争力是人才实力的竞争。人才的实力在于企业吸引人才、用好人才、培养人才。而人才培训是人才培养最直接、最有效、最关键的路径。因此企业在制定发展战略时，必须将人才培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。
1.科研院所培训工作现状
1.1培训缺乏针对性
当前不少研究所未将员工培训计划与研究所未来的发展战略紧密结合，培训工作还停留在工作需求的层面上，而没能考虑研究所和员工双层面的长远发展需求;对参训人员和参训单位的需求及目前状况没有相关信息和调研，因此缺乏针对性;其次，调研工作重形式、轻根本，调研数据支撑力度不强。造成培训需求分析不到位，针对性不强，培训效果不佳。
1.2培训缺少互动性
对于调动学员的兴趣来说，培训方法仅次于培训内容的设计，但它是确保培训达到预期效果的关键环节。现阶段的培训课程，有相当多的时候采用“填鸭式”传授性教学方式。在培训课堂上，缺乏培训师与学员以及学员与学员之间的互动交流，没有关于培训知识方面的讨论，更不用说与实践结合运用了，内部培训师自身素质和发展滞后。
1.3培训缺乏科学性
在现实工作中，许多研究所重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，评价的方式大多是发一张简单的效果调查问卷，让受训者对授课教师的讲课效果作出简要评估;或是以考试的形式对所授予的知识和技能进行考核，事后不再做任何跟踪调查，评估工作还停留在初级层面;不少研究所没有完整的员工个人培训档案，对员工教育培训的考核仅限于年终考核。
2.培训工作问题原因分析
在培训实践过程中，有些研究所下了很大功夫，但培训效果往往不尽如人意。其原因主要存在五个方面：
一是难以实现培训课程设计同单位发展战略和人才发展战略的衔接。目前，不少科研院所的培训工作通常不是由人力资源管理部门统一规划与安排的，有些甚至与人力资源管理部门计划相分离。
二是难以通过定量、系统的需求调查、分析方法获知员工的精准需求。多数科研院所征集培训需求以部门为单位展开，方法单一。未通过定量、系统的需求调查收集部门员工真实的想法，更别说是获知员工的精准需求并分析需求。
三是培训师的选择和评价没有明确的标准和规范，难以操作。不少研究所的培训组织部门并未收集各培训机构和外部培训师的资料及客户口碑，无招标选择培训机构和外部培训师的规范制度和明确标准。
四是缺乏对内部重要经验与最佳实践的有效分享，而这些经验和实践非常关键。多数科研院所没有系统组织选拔内部讲师，没有建立内部讲师队伍。没有把内部讲师的考核评价与其职级晋升、薪资待遇挂钩，员工中未形成以担任内部讲师为荣的氛围。
五是缺乏健全的对单位培训体系的制度支持和行政保障。不少科研院所没有对培训体系实施的制度和行政保障，或是有制度而未落实，培训计划执行不到位。培训时间安排往往难以左右逢源，培训对象不明确，往往是越忙的人越需要培训却没时间培训。缺乏健全的对培训的.制度支持和行政保障，就难以形成良好的培训效果，使培训改进工作步履维艰。
3.提高培训有效性的对策
培训的生命在于其有效性，应着眼于企业核心需求，以企业战略发展为导向，充分考虑员工的自我发展需求，开展多层次、全方位的培训工作。如何提高科研院所培训工作的有效性，增强培训之生命力呢?笔者认为：可以从以下三个方面入手：
3.1培训计划“立有基础”
“凡事预则立，不预则废。”在制定员工培训计划之前，先要对培训需求进行科学、细致的分析，这是培训活动的首要环节，也是培训效果能否提高的重要基础。就像是优秀的棋手，在下棋时，要做到心中有棋，掌握棋局走势，这样才能制胜对手。培训需求分析：
(1)组织层面的需求
主要通过对研究所的目标(短期、长期)、资源(资金、人力、时间)、环境(内部、外部)等因素的分析，准确找出研究所当前存在的问题，并确定通过培训解决这些问题的可行性和有效性。
(2)工作层面的需求
主要是根据研究所职位描述和任职资格所规定的工作执行标准，来寻找员工实际工作能力与相关要求之间存在的差距，从而确定培训需求。做好工作层面的需求分析，研究所应建立完整的岗位设置信息系统，包括岗位任务、工作职责、工作流程、考核指标等。
(3)个人层面的需求
主要是对员工的工作背景、年龄、个性、知识基础和工作能力等方面进行分析，结合员工本身在组织中的发展定位，找出员工现状与其相关要求之间的差距，以确定培训对象、培训内容以及培训后应达到的效果。
通过多种调查方法的组合运用，掌握研究所详细的、完整的、真实的培训需求信息，才能避免因为培训内容不是员工工作所需，导致培训没有收到实效。
3.2培训方法“师生互动”
(1)优选法使培训师“动”
①优选法之一是：优选培训课程---即针对不同的培训对象和目标设计选择不同的教材。应紧扣员工在成长过程中对“营养”的实际需求，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，实施“自助餐”式的培训(菜单式课程自主选择)。
②优选法之二是：优选培训讲师内外相结合。外聘培训师擅长介绍前沿理念或管理思想，但是与研究所实际工作结合的内容比较少，容易流于空泛，培训费用也比较高。内聘培训师熟悉本所技术流程、工作程序，能针对研究所的实际需求进行培训，但是平时工作忙，上课时准备不是很充分，讲课时缺乏激情。 针对这种状况，研究所应建立有效的培训资源网络。对外：特别是要积极与优秀的专业培训机构保持良好的合作伙伴关系，从而每年有针对性地组织他们进行短期培训学习，使外聘教师能基本了解本所发展状况，以及主要瓶颈是什么，使其在培训的内容上不断更新，更加切合研究所的培训需求。对内：可在全所范围内选拔一批各岗位、各专业技术业务骨干，充实内部师资人才库。设立领导魅力课堂和副总大讲堂，请中层以上的管理人员和所副总工程师，分别结合各自的专业特长在全所范围内上公开课，并根据培训的效果评估给予相应的奖励。
(2)创新方法使学员“动”
培训方法是影响培训效果的关键因素，培训方法要根据工作任务和岗位特征来选择，并与培训目的、课程目标相适应。在选择培训方法时应本着侧重那些有助于培训成果转化的方法，包括角色扮演、管理训练、案例研讨、视频教学、情景模拟、行为模仿等。不管选择何种培训方法，在培训过程中应注意讨论与实际操作相结合，互动与讨论相结合，以调动学员学习的主动性。课程结合实际情况和领导人员的学习特点，采用案例研讨、管理训练等互动性强的“烹制方法”，调动学员学习的主动性和积极性。
3.3监督评估员工“转”起来
建立健全的培训监督评估机制，是实现培训成果转化的重要环节。
(1)规范落实培训制度。结合研究所的工作实际，进一步完善各项培训制度，充分利用内部刊物和内部网络向广大员工宣贯这些制度的意义。在每次举办培训班时，向学员明确培训须知，对培训纪律、作息时间、课程安排做出详细的要求。建立员工个人培训档案，对受训人员采取累计学分制管理。每个员工培训结束后，培训组织者及时将员工参加培训的相关信息如培训课程、培训学时、培训师的评价、考核情况、绩效状况等输入其个人培训电子档案中，并定期对照研究所制定的该岗位需要培训的菜单，即短期目标、中期目标、长期目标的培训内容，将此与晋升、考核、评职称等待遇挂钩，这样便于从整体把握研究所全体员工的培训状态，增强学员自觉培训的积极性，形成“人人想培训”的培训文化。如松下的培训体系中，贯穿着“胡萝卜加大棒”的思想，每一员工在升职前都要经过培训和面试，几乎所有的培训都有来自培训教师的评价，这将督促员工在培训中取得相应的成果。松下的员工都知道这样的升职规则：培训—提升—培训，没有经过培训，提升是不可能的。
(2)培训工作以点带面
①组织培训会。由受训员工作为培训者，给未参加培训的员工培训，培训的形式包括做汇报，讲课等。例如对于派出技术人员参加培训作为点，要求受训人员回来培训本部门的其他人。通过以点带面既增加了培训覆盖率，又通过对受训者提高要求，加深受训者对培训内容的理解，但同时也给受训者一个体现培训价值的机会。
②制定行动计划并监督实施。可采用让受训学员填写《员工培训内化跟踪表》的方式进行。由受训学员和最了解员工实际工作情况的上级管理者针对培训的内容，对于如何把培训成果应用到工作中(包括制度措施、方法、行为、绩效等)制定具体行动计划，并商定员工汇报阶段性进展情况的时间，由上级管理者在一定周期内，根据员工的能力提升程度、工作效率、行为规范等方面，对照《员工培训内化跟踪表》进行打分。同时，管理者应对员工在应用新技能中遇到的困难和问题，给予及时的指导和解决。
③分享学习成果。将受训学员的学习成果，包括提案报告、成功经验报告、学习心得报告，以及发现的新问题收集起来，编辑成知识手册。还可利用内部刊物及内部网络等形式指导受训员工进行培训成果转化。这样做可以把员工应用培训知识产生的宝贵经验系统化，也为知识的进一步应用和传播创造了良好的条件。
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