企业竞争力结构与对策

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企业竞争力结构与对策

　　管理力与市场力对一个企业来说都同等重要，任何忽视管理或市场的做法都是错误的。对此，我们引起足够的重视。下面是yjbys小编分享的一些相关资料，供大家参考。

企业竞争力结构与对策

　　一、企业竞争力结构及评价

　　企业竞争力是一个复杂系统，其因素间的互动性、不可分离性和隐含性特点，使得我们几乎不能对企业竞争力的状况作出实质性的评价。正因为如此，企业竞争力结构日益成为众多学者关注的问题。但到目前为止，企业竞争力还是仅仅停留在对资源要素的研究方面。我认为，对于能力要素及其有机结合构成核心竞争力的研究和培育，显得更加具有现实意义。从能力要素的角度看，企业竞争力是由管理力和市场力二者有机结合形成的竞争优势的能量源。由于其内部二力的层级结构之间的有机作用，使得企业竞争力得以动态发展，为企业提供了持续的竞争优势。

　　管理力即管理能力，是企业获得资源、有效地配置、运用和整合资源的能力。管理是企业生存的必要条件，特别是在市场经济条件下，管理水平低下的企业必遭淘汰;同时，管理力的高低直接决定组织的效率，决定企业成本费用的高低。一个管理能力强的企业，能用较小的成本获得同样多的产出。显然，高管理带来低成本，低成本带来高利润，而利润，正是推动企业发展的动力源泉。市场力是指企业在市场竞争条件下占有市场、扩张市场、进行市场开拓和产品创新的能力。市场是企业生存和发展的舞台。失去市场，企业没有了立足之地，也就失去了生存的权利。企业必须依靠强大的市场力，在市场竞争条件下开疆拓土，才能赢得生存发展的广阔天地。

　　管理力和市场力是企业竞争力具体体现的两个方面。管理力是竞争力的内在要求，市场力则是竞争力的外化。管理力和市场力是竞争力的两个翅膀。失去管理力的竞争力是短命的，一个管理水平低下的企业表面辉煌的日子不会久长;而失去市场力的竞争力是疲软的，让人感觉有劲使不上来。同时，管理力和市场力又是互相支持互为条件的。没有管理力，市场力失去依托;没有市场力，管理力就会枯竭。

　　根据管理力与市场力的组合关系，企业竞争力有如下类型：

　　1 管理力和市场力都是低水平，企业竞争力低下。一些国有中小型企业长期在政府政策和地方主义的保护下勉强度日，在市场经济平等竞争的条件下，这样的企业毫无竞争力可言，必遭淘汰。

　　2 管理力低水平、市场扩张力高水平，企业竞争力是短命的。改革开放二十多年来，我国涌现了一大批乡镇企业和私营企业。这些企业最先受惠于市场经济的改革，具有强烈的市场意识，它们凭借强大的市场力，迅速地壮大起来，满心欢喜地获得了市场的第一桶奶酪。但近年来，一些企业发现，奶酪不见了。过去引为自豪的市场力不再灵光，而且正是由于过分依赖过去无所不能的市场策划进行肆无忌惮的市场扩张使企业翻了车。原因是，这些企业在依赖市场扩张力追求高速度的同时，忽视了或来不及提升管理力，企业管理长期低水平运转，企业在“爬高”过程中丧失管理力的支持，最终跌入“扩张陷阱”。

　　3 管理力的水平较高、市场能力低下，企业竞争力疲软。一些管理基础扎实的老牌国有企业，其所以发展缓慢，甚至出现负增长，一个重要原因是市场能力低下。长期以来的计划经济模式给这些企业以深深的烙印，靠政府、轻市场，“不找市场找市长”的观念一直影响着经营者的行为方式。企业市场力稀缺，难以拓展发展空间，成为长不大的小矮人。

　　4 管理力和市场力都是高水平，企业竞争力强劲而持久。凡能保持持续增长长盛不衰的企业，一定是具备较高管理力和较高市场力的企业。他们在通过提升市场力为企业发展拓展空间的同时，知道如何控制发展的速度以期管理力的同步提升，市场力与管理力相互支持，企业以强大的竞争力步入可持续发展的轨道，成为竞争中的佼佼者。

　　二、精心培植管理力和市场力

　　企业竞争力结构提示我们，管理力和市场力是构成竞争力的两个重要方面。强化企业竞争力，必须精心培植管理力和市场力。为此，我们应重视以下几个方面：

　　首先，要高度重视企业文化建设。一种优秀的企业文化就是核心竞争力。企业文化是企业内化了的道德信仰、价值观念、精神风貌、行为准则以及管理机制等等。企业文化不会因为领导的变更而改变，也不能随意克隆抄袭。我们提出企业要注重和培育企业文化，是指企业领导人要注重倡导和培育一种企业全体员工都能认同和遵从的价值观及行为规范体系，并以此来于无形之中激励、统一、约束员工的职业行为，使企业里形成一种内求团结、外求发展的和谐、愉快、坦诚的工作和生活氛围，以激励员工的进取心、增强企业的凝聚力，建立起企业在顾客、市场、社会中的良好形象。当一家企业拥有优秀的企业文化时，它将以对内强大的凝聚力，对外强大的影响力、辐射力、感召力使管理力和市场力得以大大提升。

　　其次，要充分把握好比较优势。不同企业，由于所处的地区、环境不同，在资源条件、文化特性，乃至政治、经济、科技各方面存在差异性。在这些差异中，有的对提升管理力和市场力有利，叫比较优势;有的是不利的，叫比较劣势。无疑，我们应充分把握和利用好比较优势，尽可能克服和消除比较劣势。中国企业走向国际舞台，要提升管理力，必须充分吸收西方的管理科学与国际化经验。但仅仅这样是远远不够的，更重要的是，要将这些知识与经验加以深入化、本土化，与中国独特文化特性的精华部分融合起来，创造出新的管理力。此外，我国企业在参与国际竞争时，还拥有劳动力成本较低的优势、巨大的本土市场的优势和后发优势。充分利用这些比较优势，对降低产品生产成本、市场营销成本及技术创新成本是十分有利的。企业成本降低了，其市场力无疑得到提升。

　　第三，建立学习型组织，不断创新，不断变革。为什么要变革?因为我们的世界变化得太快，以至于我们原有的比较优势不久可能不再是优势了，我们原有的核心竞争力很快不再有竞争力了。怎么办?企业要穿上红舞鞋，不断跳“变革之舞”。要通过变革，保持原有竞争力;通过变革，创造新的竞争力。如何变革呢?彼得・圣吉认为，必须建立学习型组织。持续变革的动力是通过学习来保证变革能力的提升来实现的。一个组织如果有了学习的能力，他就能够掌握新知识和新观念。新的知识会引导一个新的技能，新的观念会提升一个组织新的创造能力。组织学习是一种不断强化的循环过程，所以以学习塑造组织变革的能力就在于将组织建成一个不断的自我更新、自我创造和外界变化相互推动引导和发展的一个组织。如果我们学习的速度大于外界变化的速度，能够保证我们企业内部的变化速度大于外部速度，我们就能够生存和发展，甚至始终领先同行。总之，现代企业面对环境的迅速变化，要保持高度警觉，小心身边的奶酪。通过不断变革来保持和提升自己的管理竞争力和市场竞争力。而这种变革的能量，来自于组织的学习。

　　三、警惕竞争力结构失衡

　　研究企业竞争力结构，在注意提升能力要素的同时，决不能忽视要素之间的协调问题，因为管理力和市场力任何一个方面的不足，都会导致竞争力结构失衡。这种结构的失衡将造成“短板子效应”，竞争力出现“瓶颈”而大打折扣。一些老企业在管理上有套路、有经验、有优势，但这些优势发挥不出来，问题就出在他们的市场力不灵。市场力的短缺显然束缚了企业的发展空间，管理力无法充分施展，最终导致竞争力的低水平。此外，失衡的竞争力甚至可能颠覆企业这架高速前进的列车。近年来诸如巨人集团等一些企业相续跌入“扩张陷阱”就是明证。对此，企业要保持高度警觉。多元经营是陷阱还是馅饼，问题不在多元经营本身。而在于，在进入一个新领域时，我们准备好了没有?事实上，多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低、以企业核心价值观为基础的核心竞争力还未形成等诸多管理制约的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段，最终落入“高市场、低管理”的陷阱。

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