拿地才是房产开发企业核心竞争力

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拿地才是房产开发企业核心竞争力

　　引导语：回首房地产20年，我们总结发现，那些善于“把握行情周期”的投资人，才是投资高手，才是真正的战略级投资。更多拓展人员，是拿到了地，而不是拿到了好地，拿对了地!下面是yjbys小编为你带来的拿地才是房产开发企业核心竞争力，希望对你有所帮助。

拿地才是房产开发企业核心竞争力

　　两个极端案例是：

　　➤ 地拿错了，就算产品、销售、企划做得再好，就算市场运气也不错，最多也就勉强及格，赚钱就别想了，不赔钱就算不错了;

　　➤ 地拿对了，或者在正确的时间拿了好地，就算设计普普通通，哪怕后期销售、企划推广很普通，行情又有点背，但这个盘还是可以拿到70多分，最终赚点钱是没问题的。

　　地拿对了，项目就成功了一半!

　　要理性，要严谨，要系统，要重视。

　　拿地绝不是“单纯的”拿地，而是一门“系统”工程!

　　拿地更不应该是一门艺术，而应该是一门科学，要强调科学!

　　今天本文要分享的干货，就是投资总如何拿对地?企业如何做好拿地管理?

　　一、强化认知：前期决胜论就是拿对地

　　白银时代的拿地，拿地不再是土豪随意的行为，不再是公司账面有钱就豪赌几把的随性，而更应该是一个企业的战略重心，尤其今天的房地产已经进入战略为王的时代，对仍然聚焦开发业务的房企而言，拿对地是重中之重!

　　原因很简单，也很直接：

　　第一，今天土地价格占整体售价的比值已经高达30%~50%，很多超过50%，不少地王甚至翻倍，土地成本没控制住，未来大多会砸在手里。

　　第二，世界上没有一块一模一样的土地，土地自身和附属的地段、配套、交通、资源、商业、学校土地都是不一样的。土地，本质上是不可再生资源，是有限的，是稀缺的，你错过这个机会，很可能就没有了，所以得珍惜每一个目标地块。

　　第三，都在谈房价上涨，但本质上房地产价格增长100%都是地产价格的增长，而不是房产价格的增长，相反房产还会折旧的!所以一个项目未来价格成长性，核心在于土地。

　　所以，拿地即一切，前期决胜论就是拿对地。

　　二、做好预排：每年到底该拿多少地?

　　拿对地很重要，但首先自己要明确每年拿多少地，这个问题是个两难问题。土地储备太多会对企业造成很大资金压力，土地储备太少又可能满足不了未来供应和发展的要求，常有开发商感叹房价行情好了，可是没货可卖。那么，到底储备多少?标准何来?

　　1、拿多少地的两种算法

　　总结下来，业内大致的做法有两种。

　　第一是弥补上年新开工面积的倍数，有1.2倍、有1.5倍的，也有1.8甚至更高倍数的。倍数的增长意味着货值的增长。比如中海，它提出每年新增土地面积至少要保证弥补上一年新开工的1.2倍。这样才能保证后续几年销售规模、竣工规模、利润规模像滚雪球一样越滚越大。

　　第二是年末土地储备增长比率，同比增长20%或者30%。这些具体的数值根据每家企业的发展愿景去设定，再根据平均楼面地价计算出投资金额预算。

　　2、土地储备结构也要关注

　　房企拿地除了单纯的土地储备规模指标之外，还需要关注土地储备结构是否合理。

　　比如一线、二线、三四线布局是否合理，市区、近郊、郊区分布是否合理，高端、改善、刚需是否有效组合等等，这些房企在拿地时都得做到心中有数。

　　三、三种拿地模式

　　明确土地储备计划后，该如何拿地了?在实践中我们大概发现有三类模式。

　　第一类是“游击式拿地”。大多属于全国中小房企拿地的现状，他们往往没有全年拿地计划，拿地规模有多少，投资计划如何，都没有，属于游击式拿地，更多时候是企业一下现金流充裕了，有钱了就去拿地，这种拿地或许能获得机会式发展。但一旦行情变化，可能就变成一堆库存!

　　第二类是“谈判式拿地”。这类拿地的做法往往不太参与公开市场，一般以央企、国企或是万达、碧桂园等大型民营房企为主。他们往往在经济欠发达地区，主动跟地方政府去谈判。一则自身品牌优秀，实力强劲，能够通过开发和运营迅速转变城市形象和促进税收，二则规模优势，他们拿地一拿就一大片，几百万平米;三则现金流充沛，对于尤其依赖土地财政的地方政府而言，这是有很大谈判资本的。

　　第三类是“稳健式拿地”。每年的投资规模，投资区域，投资预算、投资节点等都提前锁定。

　　四、前期工作：做到三个心中有数

　　1、公司战略要“心中有数”

　　每一块地，都要从公司整体发展角度，即是否要进入一个区域，进入一个城市，是否要扩大在该城市的市场占有率，是否符合公司产品竞争优势。如今房地产已经进入战略为王的时代，因此每个拿地人员不能脱离公司战略偏好而去机会式拿地。

　　2、资金能力要“心中有数”

　　巧妇难为无米之炊，房地产是典型金融依赖型行业，在拿地之前，首先，要衡量公司既有的资金是否充足，募集资金的能力与成本如何?越做到心中有数，就越发能够更快速地决策和拿地

　　其二，公司取得土地的成本不应该过度高于周边土地的价格(除非公司的溢价能力极强)，即谨慎对待地王项目，如果公司获得土地的成本低于市场水平，或是市场的土地价格存在刚性，易升难降，则土地成本风险较低。

　　3、拿地标准要“心中有数”

　　拿地标准明确，能更准确和快速做出拿地判断，每家房企都应该做到心中有数。

　　五、房企投资高手拿地的三大能力

　　过去拿地靠关系，靠佣金，但白银时代拿地越来越依赖专业，依赖能力。而今天所谓的关系拿地，已经基本不可能，又或者是基本只是在信息的获取的更早，更及时而已，但真正一块地能不能拿下来，还得靠能力。

　　靠什么能力?大致有三大能力。

　　1、资金获取能力

　　今天的房地产已经是彻头彻尾的金融属性，一线城市土地动辄50亿、100亿的拿地金额，很多房企连保证金甚至都交不起，怎么拿地?所以，在今天高地价时代，中小房企基本被排斥在外，甚至大型房企也望而生畏，联合拿地已经成为无奈之举。

　　2、踩点节奏能力

　　有钱只是保证你有参赛资格，但能否比赛获胜，这是第二个能力。

　　结合房地产2~5年短周期市的特征来看，只有真正善于把握周期拿地的人，才是战略级投资，才是真正的投资高手，这个善于把握周期通俗的说，就是踩点能力，就是立足城市发展周期、市场周期和企业自身特定的成长诉求的有效结合。

　　而更多房企拿地和花钱的统筹布局相对粗放，很多房企拿地没有计划和统筹安排，或者有计划不按照计划，随意拿地的非常之多。优秀的房企往往把拿地计划和拿地计划管理做得非常严格，对花钱的节奏，市场的预判、周期的预判都有系统深入的研究。像旭辉拿地，往往能够“低位进入、高位卖出”，往往都是市场低潮时坚定买地，高峰时期蛰伏静待，典型属于拿地高手的范儿。

　　3、运营落地能力

　　不是有了钱就能拿对地，核心还是考验房企的整体运营能力，拿地，也不能只负责前端拿地的痛快，而不顾后期的产品建造、客户定位、营销管理等一系列的关联要求。

　　拿地，就是一个系统能力，是房企内外部“综合运营能力”高低的体现。房企拿地，融汇了外部关于“市场、行情、周期、售价、对手”的整体研判和取舍，而内部则融汇了“产品设计、成本、采招、营销、运营、财务”多专业的深度协同和支持。有时候，看一个房企的经营管理水平，从它的拿地水平就可以看出大半!

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