中国企业的核心竞争力

　　企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。中国企业核心竞争力包括下面这些：

中国企业的核心竞争力

　　核心竞争力之一：产品

　　很多人说产品时代已经过去，而我认为产品时代永远不会成为过去。产品是链接企业和客户之间的唯一载体，企业只能透过产品这个载体去帮助客户实现价值，你能解决客户什么问题，客户给你怎样的回报，所以产品是核心。你的产品如果解决的是通用的问题，就不具备竞争力;你能解决别人解决不了的问题，就是有竞争力。

　　现在产品的同质化越来越严重，中国的商人在这点上太缺乏创新，我们一味抄袭和模仿把自己逼上了绝路，很多行业进入“微利”时代，很多老板被拖进价格站的深渊。中国的民营企业必须在产品上下足功夫，必须做到差异化，如果没有绝对的差异化，相对的差异化也可以。你必须认清一个事实，就是只有差异化的产品，才能进入消费者心智，帮助你获得市场。

　　保持产品核心竞争力的方式有：1 创新，大胆创新，甚至是革命;2 技术，投入精力去研发，生产更有价值、更有生产力的产品;3 品牌，在定位和营销上做文章，经营自主品牌。

　　核心竞争力之一：团队

　　老板经营企业的核心其实就是经营人，从这个角度出发产品只是载体，团队经营的好，换什么产品都能赚钱;团队经营的不好，换什么产品都赔钱。这样的例子，在中国民营企业身上屡见不鲜。我从来不服务两种企业，第一是国企，第二是关系盘根错节的家族性企业。不服务国企更多是因为理念上的冲突，后者则是因为梳理关系要比寻找方法累的多。

　　在过去30年中国民营企业发展的过程中，大多数老板草根起家，完全没有科学的管理理念，那个时代我们的取得的成功应该归结于时代，那个特定的时代赋予了我们机会;但是这个好时代过去了，如果我们还是拿着以前的小米加步枪，不要说走出国门，在“内战”中你想生存下来都非易事。

　　在经营团队上，老板只要做几件事即可，第一，提供一个平台，这个平台包括硬件和软件的环境，包括产品、设备、厂房，包括文化和战略;第二，搭一个班子，你需要组建一个核心团队，找对人，并且用对人，用人不疑，并且疑人不用;第三，建一套机制，设立一套足以让大家动起来的机制。三件事做完，老板就要逼自己“放下”，其实有时候你放不下也得放下，只有放下，才能解放。

　　保持团队核心竞争力的方式有：1 加强老板自身的素养，多多学习，提高自身管理素养;2 建立科学高效的管理系统，摆脱对人对情的依赖，用标准化的制度和流程来工作;3 建立科学的分配机制，分配是核心，老板必须敢分钱、乐分钱，钱分的多，操心的人就多，蛋糕才能做大。

　　核心竞争力之三：商业模式

　　都说中国比西方落后半个世纪，在商业上我们看到的落后时，在2000年后中国民营企业“被迫”进入营销阶段，我们开始注重自己的品牌，但是西方已经进入下一个时代，即“商业模式”阶段。商业模式是研究企业获取价值的系统，用通俗的话讲，企业应该用什么方法、通过什么途径、用什么钱、赚什么钱。这应该是商业的核心，遗憾的是，中国的民营企业在这块几乎是空白。

　　产品的附加值低，不仅和品牌有关，和商业模式也有关。商业模式某种程度决定了企业的结果，企业最终能发展到什么规模，由商业模式决定。

　　在过去服务企业的过程中，我们看到商业模式的同质化比产品的同质化更严重，更让人心痛。我们用同样的方式、同样的思维在同一片市场血拼，从来不曾想过去转化一下思路和方式，只顾自己埋头赶路，从来不曾抬头看路。这样的思维，绝对走不远，更做不大。商业模式是一套系统，一言两句很难说清楚，你必须停下来去了解和学习，并且要活学活用，不能生搬硬套。

　　厚德企管在过去多年一直在研究全球500强和中国排名前100名的民营企业，在潜心研究的过程中，我们发现90%以上的成功企业，在商业模式上均有创新，换句话说，是思路决定了他们的出路。

　　结语

　　产品、团队和商业模式是中国民营企业最核心的竞争力，这应该是我们经营的重点和方向，如果你能打造起这样的竞争力，那么这些必将成为你企业最大的资产，是同行无法超越你的壁垒。

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