2016管理咨询师案例分析考前卷

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2016管理咨询师案例分析考前卷

　　每年报考管理咨询师考试的人数都很多，那么要如何在考试中脱颖而出呢，下面是YJBYS小编为考生整理的管理咨询师案例分析考前卷，供大家参考学习，预祝考生备考成功。

2016管理咨询师案例分析考前卷

　　【案例一】通用的组织结构创新

　　1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920～1921年的经济危机期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔S杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场改革从1921年一直持续了10年。

　　斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。

　　1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。

　　斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。

　　斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。

　　斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。

　　每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。

　　斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。

　　1.斯隆认为，在通用的组织结构方面：(　　)

　　A.集权有百害而无一利

　　B.传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构

　　C.应在集中管理与分散经营之间取得平衡

　　D.它与通用当时的问题关系不大

　　2.关于事业部制，下述说法中不正确的是：(　　)

　　A.它是一种集中指导下的分权管理形式

　　B.它又称为斯隆模型

　　C.各事业部具有相对独立的利益和自主权

　　D.各事业部之间协调方便

　　3.斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：(　　)

　　A.工艺

　　B.人数

　　C.产品

　　D.营销渠道

　　4.在1940年前后，美国汽车市场是一种典型的：(　　)

　　A.完全竞争市场

　　B.垄断竞争市场

　　C.寡头垄断市场

　　D.完全垄断市场

　　5.对于参谋职权与直线职权，下述说法中不正确的是：(　　)

　　A.直线职权是上级指挥下级工作的权力

　　B.参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标

　　C.二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系

　　D.参谋职权应受直线职权的领导

　　【参考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D

　　【案例二】

　　某铝制品厂是一个不足700名职工的小厂，年产值200万元。今年年初，该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某为了更好地发挥企业的优势，决心在市场细分的基础上，选择较为适宜的服务对象。所以，对铝制品市场进行了细分：首先，把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场;然后，又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场;最后，又把建筑部件市场分为大用户、中用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企亚的主要服务对象。

　　问题：

　　1.你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则?

　　2.你议为李某是否有必要再进一步细分?

　　【参考答案】

　　1.生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”、“用户要求”等细分标准。

　　“最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求，这必然会影响购买者对产品的选择。“产品应用”的因素是指产品不同其要求也必然不同。“顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。“用户要求”指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如，同样是采购某种电子原器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。

　　生产企业在进行市场细分时，可以把要求大体相同的用户分为一类，并为不同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。与消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需要同时从多种因素、若干个角度进行细分。

　　我们认为李某能够按照“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”对市场进行细分，并把建筑市场的大用户作为目标市场，已掌握市场细分的基本原则。

　　2、这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分，即按照“用户要求(追求的利益点)”来细分市场，把此部分市场细分为价格、质量、服务，并从中重点选定占领“服务”或“质量”某子市场。同时鉴于该企业是一个不足700人，年产值200万元的小企业，不可能在产品质量、价格、服务等几项“用户要求”上面面俱到，所以有必要按照“用户要求”对市场进一步细分;这样这家铝制品企业的目标市场就更加明确更加具体了。

　　【案例三】

　　A公司是一家著名的方便面生产企业。2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。”

　　按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。

　　在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。

　　但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”

　　考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。

　　真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。

　　问题：

　　1.平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度?

　　2.绩效考核与绩效管理的关系是什么?

　　3.分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。

　　【参考答案】

　　1.平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度?

　　4个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。

　　(1)财务维度指标：销售收入、应收账款比例、销售利润。

　　(2)客户维度指标：市场占有率。

　　(3)内部运营(内部业务流程)维度指标：订单处理速度。 (4)学习与成长维度指标：员工保留率。

　　解析：平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC)，是绩效管理中的一种新思路。

　　平衡计分卡的指标体系包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长绩效指标。财务指标主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标;客户指标主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率;内部业务流程指标主要包括评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标;学习与成长绩效指标主要包括评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。

　　2.绩效考核与绩效管理的关系是什么?

　　(1)绩效考核是对员工的工作绩效进行评价的过程。

　　(2)绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，其内容包括：确定绩效目标、开展过程监控、实施绩效考核、进行绩效反馈和绩效总结与应用等。

　　(3)绩效考核是绩效管理的重要组成部分，为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。

　　3.分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。

　　(1)员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训。

　　(2)员工对绩效管理工作的目的缺乏正确认识。

　　(3)绩效考核结果出现平均化倾向。

　　(4)绩效考核结果未与员工进行有效沟通。

　　(5)绩效管理程序过于复杂。

　　解析：根据材料3—5自然段，可以总结出以上问题。

　　【案例四】

　　A公司成立于1998年，经过近10年的发展，目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业，拥有员工300人，年营业额已经达到3亿元。公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展，特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区，管道煤气用户暴增。公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐，抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。

　　公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。公司的产品质量过硬取得了客户的好评，为公司赢得了良好的声誉。随着燃气计量表市场容量的不断扩大，越来越多的企业进入这个行业，竞争日趋激烈，B企业后来居上已经超过了A公司。

　　A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表，随着竞争的目渐激烈，特别是机械燃气表，因其技术简单，竞争更为激烈，厂家之间大打价格战。在经过分析后，刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势，而智能燃气表代表了燃气表的发展方向，所以决定退出这一市场，专注智能燃气表市场。之后刘董事长关闭机械燃气表事业部，扩充智能燃气表事业部，开发各种型号的家用燃气表。

　　随着西气东输工程的完成，工业管道燃气用户迅猛增长，各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表，B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者。看到工业表市场的红火，虽然A公司在这一方面没有设计、制造经验，但刘董事长的决心很大，一定要生产出工业燃气表，与B企业一争高下，因此A公司想办法从B企业高薪挖了3名技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。

　　A公司在产品销售方面采用直销的模式，没有在外地设立分公司、办事处等机构。全国分为华南、华北、西南、西北、东南、东北6个片区，每个片区配备1-2人。虽然确立销售区域制度，但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售，引起当地区域销售人员的不满。销售人员平时都在总部与客户进行电话联系，也可以根据自己的需要自由选择出差时间、地点，很多业务员都只与负责区域内的部分客户进行过接触;技术支持人员也是在进行产品调试，或者与客户有技术问题需要解决时才从总部派出。

　　最近，客户的投诉不断增加：“到货不及时”、“服务不及时”、“产品安装调试不能顺利进行”……很多客户都是直接打电话给刘董事长投诉，刘董事长忙于四处救火，每天搞得疲惫不堪。刘董事长也感觉销售人员、技术支持人员缺乏，但以公司目前的实力还很难将销售网络在全国铺开，而且公司也很难招到合适的销售人员。目前，销售工作只能是刘董事长自己多承担一点。今天刘董事长又看到了销售部经理递交的销售员小李的辞职报告，小李是公司的业务骨干，公司有l0%的订单都是小李拿到的。刘董事长赶忙找小李谈话，小李大吐苦水：“销售部工资普遍比较低，底薪1500元，没有进行绩效考核，部门经理每月根据销售情况发给每人l000--1500元左右的团体奖金，销售人员之间的差距也不是很大，在100_300元之间。干好干坏一个样.大家没有积极性。而B企业的业务员是底薪加提成制度，其负责北京区域的业务员的年收入在8万元左右。销售部员工跳槽现象比较普遍，能力较强的，大都走了。公司去年新招的4个本科生已经跳槽走人了。”面对小李，刘董事长陷入了沉思。

　　问题：

　　1.根据目标市场分析(STP)理论，对A公司的产品开发和销售策略进行分析。

　　2.A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略?

　　3.根据案例，分析A公司存在的主要问题。

　　4.如何解决A公司所面临的销售人员管理的问题?

　　【参考答案】

　　1.根据目标市场分析(STP)理论，对A公司的产品开发和销售策略进行分析。

　　(1)STP理论：市场细分、目标市场、市场定位。

　　(2)在厂家大打机械燃气表价格战的情况下，通过对市场的分析，毅然决定退出机械燃气表生产领域，专注于开发各种型号的家用智能燃气表。

　　(3)抓住国内城市管道燃气事业的飞速发展机会;紧跟全国公用事业改革的步伐，产品销售目标城市定位于大城市，实行跨区域销售制度。

　　(4)A公司采取迎强定位的方式，在公司不具备工业燃气表设计和制造经验的情况下，下决心、想办法聘请技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。

　　解析：目标市场营销主要有3个步骤：首先通过市场细分(Segmenting)来区分不同的消费者群体;然后进行目标市场的选择(Targeting)，即评价和比较细分好的消费者群体，从中选择最有潜力的一个或几个作为自己的目标顾客群体;最后，进行目标市场定位

　　(Positioning)，建立与在市场上传播产品或服务的关键特征和利益。这三步环环相扣，简称STP战略。

　　2.A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略?

　　(1)在家用燃气表的产品开发上，采用了技术合作战略和技术领先战略。

　　(2)在工业燃气表的产品开发上，采用了模仿(跟随)战略。

　　解析：结合第3自然段，“公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。”可以判断，A公司在家用燃气表的产品开发上，采用了技术合作战略和技术领先战略。结合第6自然段，“B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者”、“A公司想办法从8企业高薪挖了3名技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表”，可以判断，A公司在工业燃气表的产品开发上，采用了模仿(跟随)战略。

　　3.根据案例，分析A公司存在的主要问题。

　　(1)客户投诉多，客户服务不及时、不到位;

　　(2)销售管理制度不完善或销售人员差旅费问题：

　　(3)缺乏合理的绩效考核机制;

　　(4)薪酬结构不合理，难以有效激励员工;

　　(5)销售人员少或销售人员流失;

　　(6)销售网络不健全或跨区域销售管理;

　　(7)新产品技术开发能力不足。

　　解析：主要从最后3个自然段中推断。

　　4.如何解决A公司销售人员的管理问题?

　　(1)建立健全销售管理制度(客户服务);

　　(2)建立合理的绩效考核机制;

　　(3)进行薪酬制度改革，激励销售人才;

　　(4)加强销售人员的培训，提高综合素质。

　　【案例五】

　　2008年随着国际金融危机的出现和蔓延，中国饮料行业也几乎进入了寒冬。然而，大型食品饮料企业A公司却能够在饮料行业独树一帜，销售量不断提升。

　　2008年，A公司与央视、部分省级电视台建立了长期广告发布合作机制，以确保自已的广告能在第一时间赢得商机。在“奥运会”期间，A公司加大广告投放力度，同时增加了公益广告的投放;A公司利用获得“航天员专用饮料”称号这一机会，进行大规模“为中国神七飞天喝彩”的市场营销活动。

　　A公司的饮料果源来自南方某省的优质水果主产区，远离污染，贴近自然，其天然果源自然让人放心。A公司的产品还有着更科学的工艺配方，既保证口味、干净卫生，更保证了人们喝饮料时最希望获得的营养和健康。所以，从A公司所宣传的各种类型广告的主题诉求来看，其“健康是强国之路”的品牌主张，在以“为中国神七飞天喝彩”的情感诉求中更是通过老年、青年、儿童三代不同的形象表现，建立起了“健康饮料”鲜明的品牌印象。

　　A公司深切懂得机会是市场营销活动的基础，没有好的机会就无法承载较高的营销目标或品牌期望。鉴于神舟七号飞天正是千载难逢、转瞬即逝的绝好机会，A公司在2007年8月主动与中国航天基金会进行了接触。经过中国航天基金会数次严格的原料来源、生产设备、市场流通等方面的考察、调研和评估，A公司于2008年初成为中国航天的合作伙伴。此时距离神舟七号飞天还有半年多的时间。

　　企业的市场营销活动既要关注消费者的感性认知，又要注重营销活动的理性操作，即追求营销活动的结果。A公司注意到，因为是我国载人航天第一次成功进行太空行走，其带给国人的巨大民族荣耀感和自信心空前高涨。所以，A公司以感性诉求的手法喊出“为中国神七飞天喝彩”，迅速引发共鸣，拉近了与消费者的感情，使品牌在第一时间得到大家的认同，达到了最初树立品牌形象的目的。A公司在营销策划影响力迅速遍及全国的同时，推出有诱惑力的买赠活动，使得营销活动形成的品牌势能转化为销售动能，保证了营销策划对促进产品销量的深层次目标的实现。

　　市场营销力就是营销策划力与执行力的综合匹配。就在举国同庆宣告中国首次载人航天太空行走圆满成功之时，A公司关于此次事件的户外广告第二天早晨7点即在各大城市实现“成功对接”，而且执行得不折不扣——户外广告最早挂，广告位置抢眼，幅面大，质量好等。同时在此次营销策划的执行中，还注意了从不同媒体的宣传主题到广告与促销的完美结合，使平面广告、影像广告和人员口碑等形成一个传播梯度，更好地实现感性认知和理性操作的结合。

　　问题：

　　1.A公司2008年在市场营销方面的主要成功举措有哪些?

　　2.结合案例资料，分析A公司所采取的市场策划和营销活动能够成功的主要原因。

　　3.针对“神七飞天”，A公司所采用的市场营销策划方式属于什么营销方式?这种营销方式的优势是什么?与其他广告和传播活动相比有哪些优点?

　　1.A公司2008年在市场营销方面的主要成功举措有哪些?

　　主要成功举措有：

　　(1)A公司与重要媒体单位建立长期广告发布合作机制，第一时间抢占商机;

　　(2)A公司抓住“奥运会”契机，大量投放广告，尤其是公益广告的投放力度;

　　(3)A公司利用获得“航天员专用饮料”称号的机会，开展大规模“为中国神七飞天喝彩”的市场营销活动。

　　【参考答案】

　　解析：主要结合第2自然段的描述，推理得出A公司的成功举措。

　　2.结合案例资料，简要分析A公司所采取的市场策划和营销活动能够成功的主要原因。