管理咨询过程转化机理要点
提供知识服务产品的管理咨询公司是知识密集型企业的典型代表，在这个不断变化的动态环境中，管理咨询企业要想占据竞争市场的一席之地，就必须在其咨询的各个阶段充分促进知识转化，发挥知识对项目和客户的作用。下面小编为大家整理的管理咨询过程转化机理要点，欢迎大家阅读浏览。
1相关研究
有关企业内部知识管理和知识转化的基础研究已经非常成熟，野中郁次郎，Hedlund，Szulanski，N.Dixon等人从不同的侧重点提出了知识转化模式，成为学界知识转化研究的理论基础。近几年，管理咨询日趋成为企业重要“外脑”，知识管理对管理咨询项目的效果日益凸显，管理咨询的知识管理受到很多学者的关注，此类研究也相继展开，而知识转化是其中非常重要的方面。知识转化和知识转移经常相互替代使用，笔者认为在管理咨询项目中，知识是通过理解、增删、补充的转变之后才传递的，知识转化比知识转移更能体现知识传递的过程。目前管理咨询知识转化的研究主要分为三类：其一，构建管理咨询知识转化模型;其二，分析管理咨询知识转化的影响因素;其三，总结管理咨询知识转化的机制。
构建管理咨询知识转化模型方面的研究特点是：基于知识管理领域理论(以野中郁次郎的SECI模型居多)，结合管理咨询行业特点(例如流程、咨询知识特性等)，剖析管理咨询的知识转化。Stranbach基于知识管理过程理论，分析知识密集型企业和其客户之间的联系特征，将知识转化过程分为显性知识和隐性知识的获取、知识的重新整合和知识向客户企业扩散3个阶段。Werr和Stjemberg以企业内部知识市场理论为框架，构建了管理咨询公司内部的知识共享机制模型，描述管理咨询公司内部的知识转化。郑雪丽在分析管理咨询业务流程基础上提出了知识管理的概念模型。苏福从对标咨询类管理咨询实践入手，构建了知识转化模型，并论述了其势差性、双向性、连续性等特征。
总结现有管理咨询知识转化的影响因素研究，可以将影响因素分为知识特性、顾问团队特征、客户特征和转化情境四类。知识可表达性、潜入性和可观察性的程度不同，知识转化难易程度也不相同;顾问团队知识转化激励机制、沟通能力、社会地位和客户团队的知识转化激励机制、沟通能力、吸收能力、保持能力会影响知识转化的效果;知识转化双方的关系程度、社会化特征和目标任务特征等也会给知识转化带来积极或消极的影响。苏福指出管理咨询的知识转化的影响因素包括知识的自身属性、客户和知识工作者。汤中彬从知识、知识源、接受者和转化情景4个方面总结了知识转化的影响因素。
S.Kwan指出知识转化的关键在于人而非技术，因此在管理咨询的知识转化方面，构建何种机制促进和激励人员间的知识转化非常重要。丁栋虹、朱菲利用SECI模型分析了管理咨询公司的内涵，提出了提升咨询公司隐性知识管理的促进机制，囊括文化、技术和制度等方面。郑雪丽认为知识管理模型的实现基础需要有稳定的技术基础设施、打造良好的企业环境、构建适合知识管理的组织结构和建立有效的知识激励体制。总体来看，目前对管理咨询知识转化的研究相对较少，多数集中在咨询公司内部知识转化和咨询公司及客户企业之间宏观的知识转化，而对管理咨询项目组的知识转化深入的微观研究较少，同时并没有真正与管理咨询项目的流程和特点结合。这主要受到管理咨询行业的特殊性等客观因素的制约，研究这方面的学者很少有深入的管理咨询实践，对管理咨询的特征和实际操作难以做到全面和深刻的理解。笔者在管理咨询行业有长达12年的实践经验，可以较好地结合知识管理理论和管理咨询实践，分析出管理咨询过程的知识转化机理。管理咨询是帮助客户的企业和企业管理者，通过解决客户企业的管理和经营问题，帮助他们鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。管理咨询以项目的形式存在，为企业客户提供解决方案，并将整合的知识传递给企业客户及其员工。此外，管理咨询项目是具有阶段性特征的，在不同阶段知识转化的主导模式不尽相同。从管理咨询过程和个体之间转化两个角度去分析管理咨询项目知识转化机理内容和主要特点，是站在现有研究的“肩膀”上向前进了一步，兼具理论价值和实践指导作用。
2管理咨询项目知识转化理论基础
野中郁次郎，Hedlund，Szulanski，N.Dixon等人从不同的侧重点提出了知识转化模型。野中郁次郎的SECI知识转化模式描述组织内显性知识和隐性知识之间的潜移默化、外部明示、汇总组合和内部升华的4种转化模式;Hedlund在SECI模型的基础之上增加了转化主体类型和吸收、传播两个要素;Szulanski的4阶段描述了知识转化发生的过程;南希·狄克逊从知识接受者、任务性质、被转化类型3个维度将知识转化分为连续转化、近转化、远转化、战略转化和专家转化。
综合而言，这4个知识转化模型各有特点和侧重点，笔者认为多样性和动态性是知识转化的重要特征，在研究管理咨询知识转化模型时离不开探讨多样的转化形式和动态的转化过程。SECI模型比较全面和到位地描述了组织内部不同类型知识转化形式，该模型也是知识转化领域最受推崇、最广泛引用和最有说服力的核心理论，而四阶段模型传递的就是知识转化的动态过程。因此本文在构建管理咨询的知识转化模型时，主要参考和借鉴SECI模型和四阶段模型。
1)SECI模型。使用最广泛的知识分类是将知识分为隐性知识和显性知识两类，基于此野中郁次郎认为，在一个动态的、快速变化的环境中，企业获得竞争优势的能力依赖于企业不断审视组织内外部环境中各种因素的能力，组织知识可以通过隐性知识和显性知识的交互而创造，并依据交互的4种模式，即潜移默化(社会化)、外部明示(外化)、汇总组合(组合化)和内部升华(内化)，提出了著名的SECI模型。SECI模型通过隐性知识到隐性知识的潜移默化、隐性知识到显性知识的外部明示、显性知识到显性知识的汇总组合和显性知识到隐性知识的内部升华4种模式表述知识转化的过程，同时还引入“BA”这一概念，表示促进知识转化与创新的环境，包括发起BA、对话BA、系统BA和实践BA。4种模式和四类BA之间不断的迭代和螺旋上升实现知识的转化。见图1。
2) 四阶段模型。Szulanski的四阶段模型主要描述了知识转化的需求产生和转化实现，分为意愿阶段、匹配阶段、实施阶段和整合阶段，并分别分析各个阶段需要重点解决的问题。意愿阶段是形成转化动机和决定转化的过程，面临的主要问题是如何准确识别和正确评价所需的外部知识;匹配阶段是决定转化到初次使用转化知识的过程，面临的主要问题是双方如何实现有效的互动沟通;实施阶段是初次使用所转化知识到取得满意的绩效的过程，面临的主要问题是知识转化是否达到预期的效果;整合阶段是达成知识转化效果之后将知识演变为企业常规知识的过程，面临的主要问题是转化新知识成为常规知识后衍生的一系列难题。见图2.
3基于过程的管理咨询知识转化模型构建
在构建管理咨询知识转化模型时，主要考虑如下几个方面。
1)管理咨询过程中不同阶段知识重点和转化特点不同。管理咨询通常以项目团队的方式运作，由管理咨询专家组成项目组，在对客户企业管理现状进行调查分析的基础之上，客观、独立的帮助客户鉴别问题、分析问题，最终提出解决问题的方案。管理咨询公司所要做的就是帮助客户提出好的想法，并且把它变成可行的计划和方案，直到帮助辅导实施到企业的运作中去。管理咨询通常划分为“与客户企业的签约及项目启动、现状分析、方案设计与客户评审、实施落地”5个主要阶段，现状分析和方案设计两阶段是主体，也是知识转化的主战场。而从知识转化的特点来看，现状分析和方案设计两个阶段的知识转化具有相似性又有各自的特点。一般而言在客户企业现场的是管理咨询的前台，然而在管理咨询的后台，也就是顾问眼中的咨询工作则是更为复杂的知识处理和转化过程。
2)管理咨询前台业务以项目组的形式运作，项目组内部的知识转化是洞察咨询知识转化的主体。一般的管理咨询过程从咨询洽谈到实施指导都是客户与咨询专家直接接触，在建立合作关系的前提下开展的一个紧密协调、密切配合的过程。咨询最终提出对客户的建议方案应具有完整性、有效性和可实施性，也就是常说的咨询方案要可以落地，并达到客户满意。良好的管理咨询项目必须具备两方面的条件：一是咨询工作须由具有丰富企业管理知识的咨询专家和该行业内有经验的行业专家组成，他们知道从何处入手进行咨询工作，要分析解决哪些管理问题的关键环节，分析的结果数据说明哪些问题，应如何进行改进。二是被咨询的企业必须提供大量真实的生产和管理数据作为管理咨询师进行分析判断的基础，帮助咨询了解企业的实际状况。因此，管理咨询的前台不仅是咨询师个人知识的外化，更是管理咨询师将客户知识引入成为咨询师的个人知识的重要组成部分，从而更进一步作为管理咨询公司知识库提升的重要输入。
3)咨询业务的服务主体是客户企业，项目组与客户间的知识转化影响项目成效。在签约及启动阶段开始组成项目团队，如果项目团队仅由咨询顾问组成，客户成员参与不多，则不利于客户企业知识向项目组的转移和转化，而且项目的过程与最终交付同等重要，因此在项目之初会组成由咨询顾问和关键客户共同在一起工作的联合项目团队，客户不仅仅是咨询成果的接受者，也同样在整个咨询过程深度参加。联合项目组是在客户现场工作，这样的方式加大了知识转化的范围，也更利于项目团队的工作交付能够贴近客户的现实业务而更具实操性，并保证未来咨询建议方案的实施落地，同时整个咨询项目过程中做好知识转化，尤其是通过项目能够帮助客户企业培养一队有技能的人也是为日后的实施奠定了基础。
4)管理咨询的后台是知识库及专家团队，其对管理问个人来讲，对客户企业文化等以及客户管理层的隐性知识的解读是项目成功的第一步。
咨询业务的重要性。管理咨询的项目组成是由不同背景和能力，一个比较多元化团队组成，由专家、项目经理、咨询师、分析员组成的。项目经理和咨询师在客户现场工作，保持跟客户的界面、关系、需求和信息收集、方案解读等工作联系;分析员即使同样工作在客户现场，但却做着非常少的与客户的直接交互，他们的主要工作就是从咨询公司内部知识库以及外部机构查询资料进行信息和数据的初步处理和分析;而项目专家主要在后台作为咨询顾问的支持角色。此外，在后台还有大量的人机交互的知识分析及洞察工作，也是所有项目团队的每个成员在后台的主要工作。而且对于咨询公司来讲，此时不仅仅是完成了一个客户咨询项目，更重要的是做好知识及客户案例的归集到知识库当中，才形成了知识管理的一个良性循环。
综合上述分析，借鉴野中郁次郎等人的SECI模型，构建基于项目实施过程的管理咨询知识转化模型(见图3)。该模型在管理咨询项目过程框架下分析不同阶段客户、咨询前台业务(项目组)和后台业务(知识库和专家)的知识转化的主要模式，项目组内部的知识转化是管理咨询知识转化的主体。在现状分析阶段，项目组获取客户企业的隐性知识(分散化)和咨询公司的知识库知识(分散化)，而在项目组内部以客户个人的显性知识转化为顾问的显性知识(组合化)为主，客户/顾问的隐性知识转化为客户/顾问的显性知识(外化)次之，在这个阶段项目组的知识容量比较少。在方案设计阶段，项目组的知识通过不断的螺旋转化容量逐渐增加，知识从项目组流向客户企业和咨询公司，分别称为客户企业的显性知识(组合化)、咨询企业显性知识(整合化)，而在项目组内部顾问个人显性知识转化为客户个人显性知识(组合化)、顾问个人隐性知识转化为客户个人隐性知识(社会化)比较突出，客户/顾问的显性知识转化为客户/顾问的隐性知识(内化)次之。见图3。
4基于过程的管理咨询知识转化模型主要内容和特点分析
1)项目组对客户企业与管理者个人隐性知识的转化。
由于项目团队在客户现场工作，因此客户企业的文化对项目团队有着不可忽视的影响，如何对客户文化快速形成认知，能帮助项目组的形成和顺畅和更加有效率地工作，以减少项目过程中不必要的矛盾和冲突。同时，通过与管理者的访谈和沟通挖掘出管理者对行业认识、客户企业发展及其管理者个人对项目的期望等隐性知识，在项目组内广泛理解并形成共识，使项目组能够寻找到正确的方向。
2)现状分析阶段项目组内部知识转化。一般大家对管理咨询的认知是咨询的知识势差高于客户，当然也这是客户请咨询公司的一个原因，但是在现状阶段，从更微观的视角去看客户与顾问间的知识势差，有很多方面如对行业的'理解、客户业务现状的理解以及客户组织内部关系和政治的解读等，客户知识势差则远远高于咨询顾问。尽管从咨询项目整体来看，咨询顾问与客户之间的知识势差导致咨询顾问要向客户进行大量的知识转移，但在现状阶段如果咨询顾问自认为自己无所不知或被客户误导，急于去推销自己的观点，忽视了对客户业务的理解而导致项目失败的例子比比皆是。
在现状阶段，联合项目团队的知识传递的主要特征是隐性知识的外化，且主要对象是顾问个人，而并非是客户。因为在实际的管理咨询过程，刚刚组建的项目团队中，咨询顾问对客户的现状、历史成因乃至行业特征等还有一个再学习的过程，而且在这些知识点上知识的势差是客户高于顾问，这个阶段的转化是从客户到咨询顾问，同时咨询顾问也要将自己隐性的知识激活的一个过程。
3)项目内部的知识转化螺旋。伴随项目的全过程，项目团队从组成到完成项目交付后的解散也历经了整个项目组的生命周期，项目内部的知识转化从最初的外化为主，到最后的内化为主是在整个项目过程中知识不断转化，而逐渐发生的特征变化，而且其最主要的分水岭是现状分析完成和方案设计开始。同时依照多年的咨询经验，这两种知识转化的明显变化也是观察一个联合项目组工作状态的一个重要的指标，具体来看就是到了咨询方案设计阶段，项目组知识转化的主要特征还停留在现状分析阶段，则说明团队磨合的成熟度无法满足下一阶段方案设计阶段的要求，需要项目负责人给予干预和关注以及引导，帮助项目组尽快形成共识。
4)方案设计阶段项目组内部知识转化。项目方案形成阶段，也是项目组的知识急剧形成的过程，整个项目都在为完成最终的咨询报告做积极的准备，这一阶段管理咨询项目组非常显著的知识转化特征是组合化，把分散在个人的零散的知识最终组合成咨询方案。同时这一阶段项目组内个体之间的知识转移特征是内化，顾问和客户成员同时形成了更多的经验、行业认知等隐性知识。所以该阶段是项目组知识形成和客户隐性知识形成的一个重要过程。除了显性的咨询报告交付，隐性的知识传递也是项目的重要交付，从管理咨询的角度则是不仅授人以“鱼”，更要授人以“渔”。
5)咨询成果转化成客户的知识。项目组的知识综合成咨询报告，咨询方案基本形成后，联合项目组通过培训、沟通、宣讲以及与客户的评审会等，将项目组的知识组合化形成最终的咨询建议交付给客户，这在咨询过程中被称作咨询向客户展现咨询方案观点并获得客户认同的过程，这是一个典型的跨组织的知识转化。而咨询成果转化成为客户企业显性知识，这一过程是一个整合知识的过程，而不仅仅是一个显性到显性知识的组合化过程，具体分析其原因是咨询报告这一显性知识并不是咨询成果的全部，咨询成果还包含更多客户在联合项目团队学习到了方法、思路等隐性知识，这些知识很好地整合在一起交付给客户。然后项目知识转化主要在客户企业的组织内的知识管理体系进行，是为进一步指导后续的实施落地和未来持续优化不可或缺的前提准备。
6)项目产生知识转化到管理咨询公司知识。咨询公司比较容易被大家观察到的是业务前台，因此大家也比较重视前台的工作成效，然而真正咨询公司的核心能力则在后台，前后台良好的配合和知识传递会有利于前台的项目组快速形成知识，更能有效地发挥前台的效用。咨询后台业务能力的打造并不是一朝一夕的事情，一个个项目形成的咨询报告以及其他项目的知识如何总结内化成咨询公司知识库的内容，对咨询公司长期打造竞争力是十分必要的。
7)在项目过程中知识库和专家的调用。在与客户的合约签订和项目初期，对知识库和专家的调用是非常频繁的，其实在整个咨询过程中，知识库和专家也是前台项目组的支持力量，前台项目组能否有效地利用公司后台支援是非常重要的一个能力，前台项目组重要的知识获取是从咨询公司的知识库以及专家团获取的知识，而且这种转化，都是通过一个个咨询师的个体，通过沟通总结转化成项目组织的知识，是一个内化成项目组织知识的过程。在项目初期项目团队形成过程，如何逐步形成项目组知识，尤其是通过该阶段形成顾问个人显性知识，对整个咨询报告质量有着深远影响。
8)客户企业内的知识转化。咨询项目过程中产生的大量的知识转化是以客户项目组成员为主的，其中项目做的大量沟通和培训也起到了促进知识传递作用，而在项目正式交付及客户评审咨询报告阶段，咨询最终交付的报告通过宣讲被客户接受、认同和转化虽然从逻辑上已经进入了客户企业内部知识管理流程，但因其与项目成效强相关，且转化效果对咨询成果的落地成效影响显著。此外，管理咨询价格昂贵，如何让管理咨询成果能够更长久地发挥效用，客户企业内的知识转化能力在此起着关键的作用。
本文构建的管理咨询过程的知识转化模型的主要特点有：①紧密结合管理咨询过程，区分不同阶段的转化重点和特征，从更微观的视角来看知识的转化，对实践更具指导意义。②对于为一个项目组建的将客户个人融入的联合项目组，分析在不同阶段客户和顾问之间的知识转化，以及这些转化的重点和特征对于团队的形成以及工作效果的影响。③在SECI的基础上增加“散布”和“整合”，将联合项目组作为核心，探讨在整个咨询过程中咨询公司的知识库/专家团，以及客户企业的知识引入到管理咨询知识转化模型中，扩大了管理咨询知识转化的视角，对客户企业和管理咨询公司从一个咨询项目获取知识并纳入到各自知识管理体系中是非常有益的。
5结束语
在管理咨询项目的框架下分析客户企业、项目组和咨询公司之间的知识转化，不仅丰富了现有研究的内容，同时对项目组、客户、咨询公司都有较大的实践价值。
项目组本身的知识传递从宏观上符合SECI的模型，然而从项目的不同阶段对知识传递的驱动力不同，本模型重点强调了在项目现状分析阶段对咨询顾问的知识外化，以及项目方案设计阶段对客户和顾问的知识内化，使得项目组的知识管理和传递更加具有针对性，对项目的效率和效果均有相应的促进作用客户作为咨询服务的接受方，项目的效率和效果是对客户的有形交付，同时该模型的运用，更加使客户清楚地认知到知识转化不仅仅是培训，而是在项目过程中通过干中学，并对隐性知识的内化。因此投入有潜力的项目成员与顾问一起工作，不仅仅能够使得咨询交付的方案更加结合自己的实践具有较高的可实行性，同时也能通过项目真正做到对人的培养。从咨询公司的角度，尽管对客户的交付项目一个个地在进行，处理好项目中的知识转化，及时总结项目的成果对丰富知识库和专家团队都具有价值，同时作为核心竞争力的知识库和专家团在知识转化的过程中良性循环不断成长，对咨询公司的长期发展更具深远的意义。