2017管理咨询师模拟预测题及答案
一、单选题
1.在生产开始前车间主任向工人展示生产产品操作的关键以及应当注意的事项，这属于员工参与计划中的( )。
A 现场布置
B 引见客户
C 班前理解
D 培训辅导
【答案】：C
2.业基本作业时间为6小时，辅助作业时间是1小时，准备、结束时间为1小时，宽放时间为0.5小时，则本企业的标准作业时间为( )。
A 6小时
B 7小时
C 8小时
D 8.5小时
【答案】：D
【解析】：
标准作业时间=基本作业时间+辅助作业时间+准备、结束时间+宽放时间，所以标准作业时间=6+1+1+0.5=8.5，因此答案D是正确的。
3.财务管理活动的内容包括：财务治理活动、融资管理活动、财务控制管理活动、营运资本管理活动、投资管理活动、利润管理活动和会计管理活动。以下对财务治理活动的描述，正确的是( )。
A 核心就是明确划分股东会、董事会、监事会和经理人员各自在财务处理上的责任和权限的规定，确保财务制度的有效运动
B 是维持和扩大生产经营、调整资本结构、实施负债经营等的需要
C 从资源实质上看，以资源和资金为核心，企业还有一个价值循环链，这些环节都存在着必需的控制和管理活动
D 包含了企业的流动资产总额，内容包括现金管理、有价证券管理、应收账款管理和存货管理
【答案】：A
【解析】：
A选项描述的是财务治理活动，B选项描述的是融资管理活动，C选项是对财务控制管理活动的描述，D选项描述的是营运资本管理活动。
4.财务管理咨询人员通过企业五性指标分析可判定企业生产经营活动的类型。当企业安全性指标处于标准线内侧，而其它指标处于标准线外侧，其生产经营活动属于( )。
A 稳定理想型
B 成长型
C 安全型
D 积极扩张型
【答案】：B
【解析】：
当企业安全性指标处于标准线内侧，而其它指标处于标准线外侧，其生产经营活动属于成长型。
5.分析企业价值创造的驱动因素，并采用一定的分析方法将各有关因素综合起来确定企业预算目标的方法是( )。
A 基数加成法
B 效益系数法
C 目标导向法
D 因素分析法
【答案】：D
【解析】：
因素分析法是分析企业价值创造的驱动因素，并采用一定的分析方法将各有关因素综合起来确定企业预算目标的方法。
6.运用数理的工具和方法，把历史数据放入坐标图内，坐标横轴为时间，纵轴为数据值，根据数据的历史变化规律预测未来的趋势是( )。
A 相关分析法
B 模型分析法
C 比例分析法
D 趋势分析法
【答案】：D
7.北方某黄金饰品销售公司一直主要从南方沿海城市的生产厂家组织货源，经过10年的发展，公司年销售额近2亿元人民币。该公司今年收购了一家黄金饰品生产企业，这种一体化类型属于( )。
A 前向一体化
B 后向一体化
C 横向一体化
D 混合一体化
【答案】：B
【解析】：
本题考查一体化成长方式，依据题意：该销售公司收购生产企业，属于后向一体化。因此，答案是B。
8.在市场营销观念中，“以需定产”属于( )。
A 生产观念
B 推销观念
C 市场营销观念
D 社会营销观念
【答案】：C
【解析】：
“以需定产”属于市场营销观念。
9.以下各项中，( )的定义为产品进入市场初始阶段以较低价格，薄利多销迅速打开局面，占领扩大市场。
A 高价回收策略
B 低价渗透策略
C 满意价格策略
D 不满意价格策略
【答案】：B
【解析】：
低价渗透策略是指产品进入市场初始阶段以较低价格，薄利多销迅速打开局面，占领扩大市场，因此B为正确选项。
10.JIT生产方式的支持手段不包括( )。
A 适时适量生产
B 固定作业人数
C 质量保证
D 弹性配置作业人数
【答案】：B
二、案例分析题
司空见惯的倒排进度
2009年全国管理咨询师考试考前网上辅导课程最新出炉，全面招生中，本次辅导将全部采用视频授课的形式呈现给广大学员，考生可以随时报名参加学习，由资深老师讲解，权威专家免费在线答疑，学员在学习中遇到的问题可随时通过答疑室留言与专家探讨学习。欲报从速!摘录的案例:老板BB:今天是1.3日，到10.1我们必须完成AIX新产品的开发，这个产品对公司很重要，具有最高的优先级，这是最后的期限.
老板BB:我们分析阶段要用多少时间?项目成员:可是我们还不知道用户的需求，无法确定分析需要时间老板BB:假设需求就在你面前，你需要多少时间分析项目成员:如果分析超过4.1日，我们是不可能完成后续任务的项目Lead:我们会找到方法在4.1日完成所有分析老板BB:那我们设计需要花多少时间?项目成员:没有分析需要时间估计，很难清楚设计需要时间老板BB:假如你已经做过了分析?项目Lead:只剩下6个月的时间，设计最好不要超过3个月老板BB:大家能够同意这个时间，我很高兴，好，4月1号前完成分析，7月1号前完成设计，那么你们有3个月的时间实现项目。这次会议是一个榜样，它表明了我们新的协商和授权程序工作的有多么好。
现在，大家可以离开，开始工作了。我期望在下周前，可以在我的办公桌上看到TQM(全面质量管理)计划以及QIT(质量改进团队)任命情况。老板BB:记住，SEI下周要过来做一次评估。这是评估指南。你要把它读一遍，记住它，然后把它撕碎。它告诉你如何回答SEI审计师问你的任何问题。它还告诉你在构建过程中可以使用哪些部分内容以及避免使用哪些部分内容。到6月份时，我们会被确定为CMM3级机构。
案例分析:倒排进度有时在受资源约束的时候是有效的进度安排方法，当在用户需求无法明确的情况下却下明确了产品交付时间，这样倒排的进度没有任何意义，唯一的是给高层管理的心理安慰.倒排进度好比用结论本身在证明着结论的正确性，它给我们带来的最大迷惑就是已经假设了结论的正确性，然后我们乐此不疲的在用这种未知的假设做着让高层满意的推论.盲目乐观，空乏的估算，不切实际的进度，很多项目一开始就注定是死亡之旅.项目经理不能领导项目成功，就只能成为项目失败的替罪羊.项目经理一开始对高层领导的盲目迎合和缺乏风险意识，最终将使项目和自己受到沉重的代价.任何项目都有风险，但对于耗无胜算的项目(按目标完成概率<40%)，最好的方法就是选择离开，而不是项目失败后再来找藉口，请记住选择和方向很重要，我们在选择前可以深思熟虑，选择后则只有勇往直前.过程很重要，好的过程有助于我们开发出好的产品.但在不切实际的进度面前过程更加显得苍白无力.对进度的恐慌迫使我们有强烈的意愿去达到各阶段的目标和里程碑，因为你和高层领导都清楚这样一个事实，如果里程碑无法达到，你去告诉你的领导你严格的遵守了各个过程是多么没有说服力的话语.而实际上你完全遵守过程执行，往往减少后期大量的返工时间，更容易达成项目目标.不是过程不好，而是我们不够成熟，我们需要的是尽可能早的暴露风险和未知，这样你才能安下心来长舒口气.重要片断:
令你大为惊奇的是，现在要回答“当用户敲击回车键时，系统应该做什么?”这个问题，需要填写15页的表格和问答题。(华丽而无效的过程)3.27号，距离分析完成还有一周时间，你们已经产生了大量的文档和图示，但是你们对问题的分析却和1月3号时一样的浅薄。(交付物代表了什么?)4.1日，奇迹发生了，你的上司给高层发邮件说明你们已经成功的完成了分析阶段.老板团队所表现出的不可思议的团结和团队协作(盲目的乐观)有传言说，一旦被SEI授予CMM3级，和BB同层以及更高层的管理者就可以得到丰厚的奖金.(权力和政治)"如果我们要将设计详细到代码级的程度，我们为何不直接去编写代码呢?""因为那样的话，你当然就不是在设计了。而设计阶段惟一允许做的事情就是设计."评审会议很快就变成有关面向对象的意义、分析和设计的定义以及何时使用聚合和关联的争论。(偏离主题的评审)你告诉你的上司，这些变更意味着你需要对系统的大部分内容进行重新分析和重新设计，但是他却说，“分析阶段已经结束。惟一允许做的事情是设计。
现在回去设计吧。”(死板的规程)7月1号，另一个奇迹发生了!你完成了设计!一份无法反映真实需求的设计文档.充斥着大量的类图，模型和序列图.(复杂而无用的模型)你的上司雇佣了一个顾问来构建一个计算所编写的代码行数的工具。他把一张很大的坐标纸贴在墙上，在顶部标出了数字1000000。每天他都会延长红线来显示增加了多少行代码。(毫无意义的度量)接着，他立刻闪现出了管理方面的洞察力，说，“我知道了!，任何一行代码都不能超过20个字符。任何超过20个字符的代码行必须得分成两行或者更多的行??越多越好。现有的所有代码都必须按这个标准改写。这会使我们的代码行增加!”拼凑、拼凑、拼凑还是拼凑。你和你的团队疯狂地编码。到8月1号，你的上司皱着眉头看着墙上的坐标纸，制定出了强制性的每周要工作50小时。(加班已不能解决问题)最后，到3月份。经过了大量的65小时工作周后。一个非常不可靠的版本完成了。
实地使用时，错误的出现率非常高，技术支持人员对于发怒的客户的抱怨和要求束手无策。所有人都不高兴。(为时已晚)4月，高层决定通过购买的方式来解决问题，他购买了由Rupert工业公司开发的产品的使用授权并重新销售。客户的怒火被平息了，市场人员沾沾自喜，而你被解雇了。
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