供应链成本管理如何发展

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供应链成本管理如何发展

　　对于大多数企业而言，在供应商处的整体花费，也成了企业一项最大的成本。显然，供应便成了企业控制成本、提高节余的沃土。多数企业都希望在采购成本方面，大幅节约成本，以增厚企业利润。那么，该如何发展供应链成本管理呢?下文是由小编为大家整理的相关知识，欢迎大家阅读浏览。

　　影响供应成本节约的六大因素

　　影响企业准确衡量并实现供应节余的因素，主要有以下六点。

　　1、未能考虑采供成本控制的制度体系。

　　企业的财务体系，通常不会把供应环节的成本控制纳入考虑范围。因此，企业自身的制度中，哪些属于成本节余、哪些不属于此类节余的规定，成了影响供应节余的一个主要障碍。不合理的规定，会促生不良的企业行为。比如在我们研究的企业中，有一家总是对实现年度成本控制的最小目标，施加强大的压力。其结果是，采购人员往往会习惯性地选择某些控制采购成本的固定项，以保住自己的饭碗。这样一来，企业每年都能实现采购节余的最低目标，但却从未去努力追求采购节余的最高目标。

　　最大的价值增长潜力空间，恰恰存在于企业制定采购需求、列出细节的起始阶段，若能此时提前对采购和供应商统筹协调，则能够创造出重要的成本控制机会。而此时企业内跨部门的密切合作，对于正确了解企业的内部战略需求、运营需求与市场供给的关系，包括两者的长期关系和短期关系，找到行之有效的成本控制方法，至关重要。

　　2、市场、技术以及供应量的变化。

　　导致市场发生变化的各种因素，也为准确衡量供应成本带来诸多挑战。而且不同类型的采购，受影响的方式也各不相同，使得无法与前一年的采购成本直接比较。比如，2008年和2009年原油价格的波动，就使得从塑料、树脂到交通运输等整个供应链条上的价格，都深受影响。

　　同样，技术进步也为许多产品和服务带来了替代品或新的设计选择，而产品的性能也会保持不变，甚至会带来性能更好，价格更低，周期更短，质量更佳等等其它诸多好处。比如，某一电子零件今年的成本也许是32美元，而去年，同样功能的零件价格则是70美元。如果这种变化是由于技术更新而造成的，能否依然算作供应方面的节余?

　　在许多企业，供应量发生变化非常普遍。的确，对普通规格的零件提出标准化要求，是一种最为寻常的节省成本的供应策略。通过提高在单一供货商或特选供应商处的采购数量，采购经理往往能够大幅压低采购的价格。

　　3、没有认识到累计节约的作用。

　　供应商的报价，通常是在以往报价水平的基础上做出的。如果供应商的价格水平出现某种趋势，比如逐年上涨，那么就很容易预测它未来的报价。如果采购经理能够在某一年成功压低供应价格，而由此带来的节余实际上会一直持续到未来的价格中，即便几年之后，价格再次恢复到原来的水继续上涨，这种节余也是客观的。忽视了这种价格削减带来的年复一年的累积节余潜能，会造成对供应节余的认识不足。

　　比如，有一家大型农业设备制造商的采供主管想要实现每年3.5亿美元的供应节余。但这一目标面临着挑战：该公司使用的零件中，有大约三分之二都是每年重复采购的。虽然其中的许多采购项完全可以协商到一个更低的价格，但是公司的首席执行官和首席财务官只愿意接受最多一年的采购期合同。而事实上，如果能够把采购期定为5年，那么由此带来的供应节余，累计下来，实际上是企业计划的年节余量两倍还要多。

　　4、对供应成本节约的不完整定义。

　　更换供应商是降低供应价格的常用的策略，但是很少有企业愿意去计算更换供应商的成本和由此带来的风险。降低采购价格往往容易做到。但是其他因素，比如更换供应商的成本，额外的风险，对客户的满意度的影响等等，即更换供应商的总拥有成本，往往被忽略。根据一些在亚洲采购的北美企业的经验，以上两者完全可能相互抵消。企业为了换取更低的采购价格，往往会提高供应环节的风险，加大库存量，支付额外的运输成本，从而导致更长的生产周期。

　　5、不能有效地将供应节约转化为利润。

　　供应节余在转化为企业利润之前，往往会消失掉，因为预算决策者们总是忍不住把供应获得的节余用作他途——比如投到其它一些小型项目或机会中——从而避免未来的预算下降。在大多数企业中，供应节余的增长没有让采购部获益多少，相反其受益者是企业的其它部门，因为这些部门认为自己很有必要花掉这些“节余”，而不是对预算的盈余进行汇报。

　　6、不愿重新回顾以往做出的决定。

　　追求供应节余有一大弊端，而追求价值分析/价值工程也有着同样的弊端。那就是在发现了重大的提高节余的机会时，人们往往不是庆祝找到这样一个绝好的成本控制机会，或是褒奖这一机会的发现者，而是开始秋后算账。管理层会这样发问：“为什么这一零件最初的设计、生产或者运输效率会如此低下?”而大多情况下，寻找节约机会的人，往往成了找茬的人，成了对其他人员往日的决定或做法进行批判的人，反而在企业内造成负面影响。

　　走出成本节约的两种误区

　　鉴于供应节约及其汇报面临的以上种种挑战，企业很难对内部供应节约的潜力做出真实准确认识，导致要么认识不足，要么认识夸大。无论哪一种，都会给企业带来风险;忽视这两方面的风险，都会造成不良后果，甚至断送企业的业绩和竞争力。

　　按照我们的经验，多数情况下人们对供应节余往往认识不足，而很少夸大。多数采购主管们也往往选择只汇报那些能够实际落实的节余。我们在研究中发现，几乎所有企业在衡量供应节余时，只考虑采购价相比往年的减少的量，这通常称为“硬性节约”。

　　然而，忽视其他方面的节余，比如限制价格上涨，以及控制通货膨胀幅度等方面带来的节余，往往会大大地低估供应对成本节约的实际贡献。此外，对于替代品、重新设计、或减少已有物品的购买数量等的忽略不计，都会导致汇报的节余数额小于实际。

　　对以上节余的认识不足，会导致企业重心偏离，即不是把重心放在追求战略机遇上，而是放在了如何压缩供应部门本身的运行成本上。而事实是，大多数企业的供应运行成本，仅占总销售额的百分之一。因此，问题的焦点不在于如何设法压缩供应的管理成本，而在于怎样找到更大的节余机会，减少其它方面的成本并提高盈利率。

　　夸大供应节余，也会带来问题。导致企业对供应节余认识夸大的原因有很多，最明显一点，就是忽略了实现节余的额外成本和风险。仅仅报告节余的成绩，但对于节余的总拥有成本只字不提，会造成一种假象，让企业误以为自己在供应方面大幅节约了成本，而事实并非如此。如果企业不能明确重大采购计划的真正成本，势必会承担高昂的总成本。长此以往，企业所奖励的，实际上是那些增加成本结构的行为，而不是削减成本结构的行为。

　　报告那些无需采购计划、由市场降价、技术革新或订单量变化而带来的供应节余，同样也会造成误读。既然企业从这些因素的变化中明显受益，自然应该汇报这些收益，但是，这种节余，不能归类为供应节余。

　　还有一种常见的做法是只汇报节余，而不汇报价格的上涨。这也会造成企业对供应商的总支出貌似降低而实际增加的假象。有的人认为这种报告，原本就来自成本控制的事实。但是这种报告的结果，会误导企业，或者往往被误读。

　　让供应节余最大化的三大举措

　　实现供应成本节余，企业高管们需要克服上述各种制约准确衡量和报告供应节余的不利因素。企业如果留意以下重要方面，可以做得更好：重点关注总拥有成本;注意区分节余的不同类型;在预算中规定硬性节余目标。

　　1、重点关注总拥有成本。

　　节余计划应当重点关注总拥有成本。不能把节余结果统称为“供应节余”。因为供应节余的最好机会，来自企业各个部门的通力合作与配合协调。尽管“单独界定”能够消除人们就自身的改进给企业带来多少贡献的争论，但是却错失能带来更大节余的良机。采购经理必须改变自己固有的以价格节余为主的供应成本控制理念，应重点关注企业整体成本和供应节余之间的关系。这需要承认并肯定企业其他部门和人员对重大采购计划作出的贡献。

　　一家电子制造企业通过工作流程解决了这一问题。该工作流程是这样的：，由来自企业不同部门的人员组成团队，每月都要聚在一起，共同追踪某个产品的全部成本及利润，核定该产品下一阶段的定价及目标成本，比较实际的业绩和成本目标，并探讨两者不符的原因。其目的在于提高边际利润，提高员工对于产品或服务成功的共同责任。该团队的奖金也与利润目标的实现情况直接挂钩。

　　明确产品周期成本的概念和供应环节的节余与成本之间的抵消情况，也能为企业带来更好的整体解决方案。如果是一家日用消费品龙头企业，采购时把关注的焦点从寻找最低价格转移到寻求最佳的整体性价比上，可以促使采购团队考虑诸如生产正常周期、价格及货运的稳定性、库存水平、以及零售货架空间的取得及保留等各方面因素，是否会对供应节余的影响带来抵消。既然评估团队成员的绩效是基于团队的整体表现，那么全体人员一定会团结一心，共同努力。此外，如果把供应商和客户的因素也纳入寻找最佳整体方案的考量之列，势必会延伸企业的供应环节，使其超越采购部的视域局限。

　　2、区分不同种类的节余。

　　供应节余的方式，并非是“一招通用”的，因为节余的类型多种多样，节余的范围及收益大小，也各不相同。比如，节余可能来自避免不必要的成本，也可能来自成本的逐年减少;有可能是单品价格、运营资本的改善带来的，也有可能是提升可变成本、固定成本、产品容量，、质量、销售额乃至边际效益等方面的效率带来的。

　　建议最好在采购领域内，从一开始就建立一套合理的制度，明确节余的分类，规定不同类型节余的汇报时间和汇报方式等，还应说明各种节余在采购部门的目标和管理中起到什么作用。还有一点也非常重，即这些规定和方法，必须得到除采购部以外的企业其他各个部门的整体认同，必须就其外在的节余报告形式保持一致，包括报告节余的内容、方法、时间等都保持统一。报告的内容均应包括对节余进行计算和分类的细节。

　　此外，建议企业内部对节余报告进行分享，并定期汇报重大采购计划和市场条件变化的进展。必要时，应制定量化的节余目标，提出节余的范围：“我们希望最少达到A的节余目标;最大达到B目标。销售额有望提升到X，但是至少必须提升到Y。”对于数目大的节余额，应当另行呈文，立即上报。

　　3、在预算中规定硬性节余目标。

　　一家企业的采购经理，成功地从一家大型航空公司取得20%的票价折扣，每年预计可以为公司节省大约两百万美元的差旅支出。虽然该采购主管年度汇报中，向公司首席执行官着重强调了自己的这一成绩，但由于各个部门的差旅预算没有据此调整，结果这一新的折扣合同并没能让企业受益。

　　关于人们对节余的有效度及怎样使用的分歧，最好的办法通是考虑对预算的影响。直接按照预算和支出中关于节余说明的进行处理，则可以打消各方的猜疑。我们研究的企业中，有四家就财务控制专门设立了新岗位，专职负责对节余进行验证，并把成本节余和各业务部门的运行预算进行关联。

　　在预算中规定供应节余的硬性目标，并非意味着要求对预算的每一美元都要调整。至于怎样找到节余的最佳利用方式，及怎样或在哪里对预算进行调整等，可以咨询各业务部门的管理者。比如，上面提到的机票折扣的例子，管理者完全可以保持原有的差旅预算不变。因为理论上，增加的差旅费用为增加销售额创造了机会。当然，也可以把节余投入到企业的其他部门，比如用于产品或服务的创新等。总之，企业应该有专门处理节余的制度流程。

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