供应链的构建

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供应链的构建

　　企业要组建适合本企业的供应链，必须对企业自身的内部情况及市场环境进行分析。在认清不同供应链结构的情况下，并采取合理有效的步骤，才能快速、低成本的组建供应链。

　　一、企业所处环境的分析

　　一个设计精良的供应链在实际运行中却没有收到预想的效果，原因不一定是结构的问题，而更可能是环境因素的作用。企业所处的环境包括内部环境和外部环境。

　　企业的内部环境主要包括企业资源与企业能力。企业资源是指企业所能控制或拥有的有效要素总和，可分为有形资源和无形资源。进行资源分析时，不仅要分析企业目前已拥有的资源，还要对经过努力可能获得的资源进行分析，主要是进行资源利用情况的分析、资源应变能力的分析、资源的平衡分析。分析企业资源是为了确定企业的优势资源和弱势资源，以便能根据不同的资源情况选择不同的供应链结构。

　　资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业能力是对各种企业资源的有效整合。对企业能力的分析关键是要识别企业的核心竞争力，核心竞争力分析主要是分析企业的核心技术和核心专长是什么，这些核心技术和专长的价值性、独特性和难于模仿性表现在哪里。企业可以利用核心竞争力在市场竞争中取得并扩大企业的优势，加强供应链的向心力和聚合力，从而保证供应链围绕企业核心竞争力顺利运行。

　　现代企业的活动愈来愈受到外部环境的影响，尤其是在企业实施战略管理时，组建供应链就是企业带有战略性质的活动，一旦建立，在短期内不会改变，因此，有必要在供应链组建之初就对企业所处的外部环境及变化进行有效的分析和预测。企业外部环境是指那些影响企业成败，但企业又不能控制的外部因素，一般分为微观环境和宏观环境。对外部环境的分析可以提高所组建供应链的适应性，并为供应链的重组提供依据。

　　二、一般供应链模型

　　分析了企业的内部和外部环境还不足以组建一条合适的供应链，还要根据实际的情况选择不同的供应链结构。从供应链的定义可以得出一个简单的供应链模型(如图1所示)，称为模型Ⅰ。模型Ⅰ显示的产品的最初来源是自然界，最终去向是用户，被用户消费以后又回到自然界的循环过程。

　　产品从自然界到最终用户依次经历了供应商、制造商、分销商，这是一个静态的模型，表明了供应链的基本环节，进一步可将其抽象为链状模型Ⅱ(如图2所示)图中所标字母代表供应链的一个节点，箭头表示物流的方向。产品的最初来源和最终用户都被抽象掉了，而只留下供应链的中间环节，使模型更加简明，便于实际中研究分析。

　　前两种模型都具有一定的抽象性，现实中的供应链是非常复杂的，一个企业有多个供应商和分销商，而链状模型不能非常明确的显示这种复杂的关系，这就需要另一种更加贴切的供应链模型―网状供应链模型，即供应链结构模型Ⅲ(如图3所示)。其中B代表供应商，C代表制造商，D代表分销商，箭头代表物流方向。网状模型更能反映复杂的供应链关系，在理论上可以涵盖世界上所有的厂家，把所有厂家看成其上的一个节点，并认为节点之间存在联系，网状模型对供应链合作关系的描述性更强，有利于人们在宏观上把握供应链，从而增强供应链设计的针对性。

　　三、供应链设计的原则

　　为了能够充分体现供应链设计的思想理念，保证供应链管理的顺利实施，在供应链设计时，也必须遵循一些基本原则。

　　1. 战略性原则

　　市场的变幻莫测，竞争的愈演愈烈，要求企业必须进行战略管理，以减少不确定因素的冲击，提高企业的适应能力。在供应链设计时，必须保持高度的战略眼光，从整体上来考量供应链的设计与规划。供应链设计要有长远性和预见性，并与企业的总体战略相一致，使供应链设计与企业规划相互配合，以提高企业的长期竞争力。

　　2.系统性原则

　　供应链是由各个节点企业组成的复杂系统，合作企业的能力是否平衡、关系是否和谐，直接关系到整个供应链能否取得整体优势、实现最佳效能。在选择合作企业时应采取系统观点，实现系统的有机结合，实现供应链的整体最优。

　　3.简洁性原则

　　供应链本身是一个相当复杂的系统，要使这么一个系统反应快、成本低，就要使每个环节都是最简洁、最有活力的组合。生产方面应采取敏捷制造的思想，提高企业生产力对订单的响应能力。供应方面维持较少的供应商，通过建立战略合作伙伴关系，来减少采购成本、提高供应的质量和速度，以增加供应链的柔性。

　　4.创新性原则

　　组建一个供应链，创新思维不能缺少，如果不能打破企业原有的系统，不敢超越旧理论的束缚，就难以为供应链管理的新格局打下基础。因此，在供应链设计中应具有创新的思想，用新的角度、新的视野审视原有的管理体制和管理模式，大胆地进行创新设计。

　　5.动态性原则

　　不确定性存在于供应链的时时刻刻，不确定因素的出现直接影响供应链的运行，甚至使供应链瘫痪。组建的供应链应有较大的适应性和兼容性，对出现的不确定因素有良好的应对机制，以提高整个供应链的柔性，保证企业活动的连续性。

　　6.客户中心原则

　　供应链由不同行业的企业构成，各个成员都有各自的运行方式和利益，但都应强调以客户为中心的供应链设计理念。供应商的供应、制造商的生产、分销商的销售都要以客户的需求为导向，只有这样整个供应链才能具有对客户的整体吸引力，才能使整个供应链产生单个企业无法具备的竞争优势。

　　四、基于产品的供应链设计策略

　　基于产品的供应链设计策略是指必须设计出与产品一致的供应链，在保证产品顺利流通、供应链对客户需求快速反应的前提下，降低供应链的运行成本、提高整个供应链的利润。不同的产品具有不同的特征，革新性产品边际利润高、生命周期短、市场需求无法预测;功能性产品受时间影响小、生命周期长、边际利润低。这就要求企业根据自己的产品类型选择与之相适应的供应链。

　　供应链具有两种不同的功能：物理功能和市场中介功能，按功能可以将供应链分为有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链侧重物理功能，即如何使供应链有效的将原材料、半成品、产品从供应商开始，沿着供应链各个节点送达最终用户。反应性供应链侧重于市场中介功能，主要解决无法预测需求的快速反应问题。

　　在分析了不同的产品要求和供应链功能的基础上，可以看出不同特征的产品要有与之相适应的不同功能的供应链的匹配。M・L・Fisher认为：功能性产品的供应链管理应尽量减少物理功能的成本;革新性产品应少关注成本而更多关注能否为客户提供所需的产品，强调弄清客户的需求并对此作出反应，选择具有速度和柔性的供应商。因此，革新性产品应选择反应性供应链，虽然供应链需要较高的运行成本，但却能有效的保证革新性产品的随机性销售，为企业创造更大的利润。通过分析产品特征与供应链功能的匹配性，可以得出供应链与产品类型匹配的策略矩阵(如图4所示)。

　　虽然理论上很容易得出有效性供应链与功能性产品匹配，反应性供应链与革新性产品匹配，但在实际中，由于用户需求、企业状况、市场行情等因素的影响，使匹配和不匹配都是相对而言的，以前匹配的产品和供应链可能变的不匹配，反之亦然。所以，企业应该持续并定期的进行外部环境分析，以使供应链管理的侧重点与之相适应。

　　五、基于产品的供应链设计步骤

　　基于产品的供应链设计步骤可归纳为如图5所示：

　　第一步是分析市场竞争环境。主要是分析目前市场急需什么产品、需求量多大、决定是开发功能性产品还是革新性产品。如果开发功能性产品，就要对竞争对手进行分析，包括了解谁是对手、对手实力如何、对手能做什么、正在做什么和将做什么，以及产品未来可能的市场占有额等;如果开发革新性产品，则要着重分析客户的需求与偏好。这一步的目的是得出每一个产品按重要性排列的市场特征，及对市场不确定性和需求变化趋势的客观分析和评价。

　　第二步是总结、分析企业现状。主要是分析企业当前的管理状况，如果企业已存在于某个供应链上，则重点分析供应链的状况，以及供应链的前景等。这一步骤着重于研究供应链的开发方向，找到企业现阶段存在的突出问题及影响供应链设计的各种因素。

　　第三步是针对已发现的问题提出供应链的设计项目，分析其必要性。

　　第四步是基于供应链的设计策略提出相应的供应链设计目标。主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡。除此之外还应包括：进入新市场、开发新产品、开发新渠道、改善售后服务水平、提高用户满意度、降低成本等目标。

　　第五步是分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架。供应链成分分析主要包括：对供应商、制造商、分销商、零售商及用户的评价及选择。

　　第六步是分析、评价供应链设计的技术可能性。在制定了新供应链设计目标和策略后，要结合企业实力，对新的方案进行可能性分析，如果认为方案可行，就可进行下面的步骤;如果不可行，就要回到初始阶段重新设计。

　　第七步是设计和产生新供应链。在此过程中主要解决以下问题：①供应链的成员组成，包括供应商、工厂、分销中心的选择与定位;②原材料的来源问题，包括供应商、流量、价格、运输等问题;③生产设计，包括需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题;④分销任务与能力设计，主要是产品投放于哪些市场、及其价格等问题;⑤信息管理系统设计;⑥物流管理系统设计等。

　　第八步是检验供应链。供应链设计完成后，要通过一定的技术、方法进行检验或试运行，如果不可行，返回第四步进行重新设计;如果没问题，就可以实施供应链管理了。

　　以上各步骤的实施都应采取信息工具和信息技术为供应链的设计打下良好的基础，另外，在供应链设计过程中的每一步都要不断地与现有的供应链进行比较，通过这种反馈保证供应链设计的经济性和适用性。

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