集群式供应链的协同管理

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集群式供应链的协同管理

　　集群式供应链在核心企业的主导下，既应重视供应单链内部的密切合作，又应关注供应单链间的协调发展，配合集群辅助机构，构建适应产业集群发展的供应链网络，推动集群式供应链协同发展。

　　一、集群式供应链的内涵

　　在特定集群地域中，存在围绕同一产业或相关产业价值链不同环节的诸多供应商、制造商、批发商和零售商，甚至是终端客户等组织，依据“供应商―客户”关系，通过信任和承诺非正式或正式契约方式进行连接，形成基于本地一体化的供应链;集群供应链核心企业的非唯一性和生产同业性，导致该地域中供应链的多单链性和生产相似性，集群中每条供应单链企业间不仅内部之间相互协作，而且不同单链的企业存在着跨链间的协调;此外，还存在许多辅助性机构，如地方政府、科研机构、金融机构和中介机构等，为集群供应链提供各种间接产品和辅助服务。

　　依据供应链思想，集群式供应链可以看成是由核心企业、供应链上下游企业等形成的多条供应链相互交叉形成的网络组织。它在核心企业的主导下，紧密联系供应链上的各成员企业，共享知识、信息、品牌等核心资源，会同地方政府、金融机构、中介机构、科研机构等支撑机构共同搭建适应集群发展的外围体系，产生网络性、创新性、外部性等协同效应，增强集群整体竞争力，全面主导集群协调发展。

　　二、集群式供应链的构成

　　(一)核心层

　　集群式供应链的供应商、制造商、批发商、零售商和终端客户等组织，依据供需关系，形成基于本地一体化的供应链;同时，供应链上的节点企业根据市场需求、技术能力不同，进行跨链间的有选择性的连接，在集群中形成敏捷性的供应链网络。而每条供应链以核心企业为主体，将上游和下游的企业紧密联系起来，以信任为基础密切合作，不断提高整条供应链的运作效率。

　　产业集群内是否能清楚地找到企业间的供应链联系，关键是看集群内是否存在一批实力较强的供应链核心企业。供应链上的企业虽然彼此独立，但其结构并不是松散无序的。由于核心企业在链上的“组织”功能，所以其有能力吸引并“控制”上下游配套企业进入供应链，非核心企业也有动力自觉地进行调整以适应核心企业的需求，两者密切协作成为战略合作伙伴，进而保证了供应链的一体化运作。

　　根据核心企业之间实力、规模、品牌、技术等方面的差异，将围绕其形成的供应链分为三类。第一类：核心企业在研发、品牌、关键零部件生产上具备一定的竞争优势，能够对上下游企业进行资源整合配置，与之相配套的上下游企业也具有一定的实力，易于实现整个供应链的协同运作。第二类：以一些中小型企业为代表，具备一定的规模和经济实力，但在品牌和技术方面相对薄弱，与之相配套的上下游企业也较弱些。第三类：主要是一些小型的生产加工组装企业，它们一般规模小、范围窄，技术能力缺乏。

　　以核心企业为主导形成多条供应单链，供应单链内部及单链之间的相互关系，构成了集群式供应链的核心部分。

　　(二)辅助层

　　集群式供应链的外围还存在许多辅助性机构，如地方政府、科研机构、金融机构和中介机构等，它们构成了集群式供应链的辅助层。虽然辅助层不是构成主体，但却是集群式供应链的重要支撑。地方政府制定相关优惠政策，完善集群公共设施，营造利于集群发展的外部环境，推动集群持续发展;大学和科研机构为产业集群提供先进技术，是其技术创新的源泉和持续发展的根本动力;金融机构建立健全融资体系和融资渠道，构建健康有序的金融环境，不断提高产业集群竞争力;中介机构为集群企业提供信息和培训服务的同时，还为政府和企业间架起桥梁和纽带。

　　三、集群式供应链的协同管理

　　(一)集群式供应链协同

　　在协同管理模式下，以信息的自由流动、知识创新成果的共享、无缝衔接的生产流程和共同的战略目标为基础，以实现整体供应链群价值最优为目标，供应链群各成员企业通过协议或联合组织等方式结成网络式联合体，相互沟通后协同决策的一种运作模式。

　　(二)集群式供应链的内部协同管理

　　1.供应单链的协同管理

　　集群式供应链是由多个单链式供应链为基础组成的网络组织，而集群式供应链的内部协同管理首先包括各供应单链的协同管理。它是集群式供应链协同管理中最基本的层次，是供应单链上核心企业和上下游企业之间的协同管理，是一种纵向的协同。供应链协同不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标，分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中，由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍。

　　集群式供应链围绕着主导产业存在着多条供应链，每条供应单链整体绩效的提高，不仅取决于供应链上各个节点的独立生产能力，它还依赖于供应链上各企业之间的协同与共享效应。各节点企业除了维护自身的利益，保持着个体特性外，将形成一个融会贯通的网络整体，共同去追求整体的竞争力和盈利能力，为整体利益的最大化共同合作，实现多赢的目标。

　　在每条供应单链上，核心企业依靠其强大的凝聚力和吸引力，将上下游企业紧密联系在一起，组成密切的合作伙伴，通过“推”和“拉”的方式，实现采购协同、设计协同、生产协同、销售协同等协同管理。在核心企业的主导下，纵向链条上各节点企业保持同步运作，充分发挥出各自的比较优势，使处在同一条供应链上的供应商、生产厂家、客户等节点企业形成一个极具竞争力的战略联盟，并作为一个整体通过集成和协同的方法改进和优化供应链活动，最终提高整条供应链的综合竞争能力。

　　在信息共享上，建立供应链纵向的信息平台，各节点企业积极沟通，制定同步化的生产计划，保持步调一致，各成员企业能够便捷地从上游供应商获得各种原材料和配件等，从而保持较低的库存，最终实现成本费用最低，获得利润最大化。同时，以顾客需求为中心进行拉动式管理，一旦顾客需求出现变化或者产生新的需求，供应链各节点企业通过高度集成化的信息平台和快速的信息交换，增强对顾客需求变化的响应，快速地为顾客提供差异化的产品，大大缩短顾客需求与生产供应之间的时间。

　　2.供应单链间的协同管理

　　产业集群中存在着若干条供应链，而每个企业都位于其中某条供应单链上。供应单链内部上下游企业相互合作，各个单链间存在激烈竞争。但由于集群内企业间存在复杂的供求关系，导致同一企业可能位于多条供应单链上，与多条供应单链上的企业进行联系。而供应单链中位于相同位置的节点企业之间一般具有同质性，相互间存在一定的竞争，但同质性也使得各供应单链间存在合作的可能性，比如不同的供应单链可能同时选择相同的供应商或分销渠道，使得多条供应单链间也产生联系，从而实现跨链间的配合。这种跨链间的合作是 “互惠的”和“双向的”，既可以实现不同供应单链间产品或零部件的紧急库存的调配，从而达到防止缺货的目的，又可以实现跨链间的供货或销售联盟，从而达到共同抵御风险的目的。可见，集群式供应链内不同单链的企业间既相互联系又相互制约，其协同能力对整个集群的竞争能力产生重要的影响，最终使各个供应链及其内部的企业形成一种共赢的格局。

　　(三)集群式供应链的外部协同管理

　　在集群式供应链系统中，核心企业与供应商和客户建立起积极的合作伙伴关系，共同开发新工艺，研制新材料，供应链上下游企业根据核心企业的要求为其生产创新产品所需的部件、提供免费试制服务，使核心企业实现快速创新并降低创新成本。同时对供应商的技术水平和加工能力提出严格的要求，只有那些具备一定创新能力的配套企业才可以获得机会，成为该供应链中的一个节点，以此带动整个供应链的技术创新。

　　但集群式供应链只是全球供应链中的一个环节，不可避免地要参与国际竞争与合作。在全球供应链众多价值环节中，并不是每一个环节都创造等量价值。实现产业集群与全球供应链两者互动耦合，通过改变自身在供应链中的嵌入位置和组织方式，逐步实现在相应的价值环节中创造出更高的附加值，即产生耦合效应。通过嵌入全球供应链，由核心企业和科研机构或地方政府合作引入集群外的先进技术，核心企业先进行消化吸收，然后结合自身情况进行知识的有效整合和二次创新，推动自主供应链建设，最终促进区域产业集群的全面升级。融入全球供应链并不是一味的引进技术，如果“只引进不消化”或“只消化不创新”，则会陷入“引进―落后―再引进―再落后”恶性循环，严重阻碍集群式供应链的持续创新。

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