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企业多元化战略实施的时机

时间:2024-08-23 16:08:09 公开课 我要投稿
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企业多元化战略实施的时机

  在多元化市场竞争中,实际上对多元化战略的应用是很少的。虽然我们对多元化市场竞争的理解正在飞速发展,我们对多元化战略的了解也变得越来越成熟,但我们还是没有把这两者结合起来。下面小编准备了关于企业多元化战略实施的时机,欢迎大家参考!

  1、百花齐放:利用自己的强势核心能力,在相关领域都获得竞争优势

  佳能公司利用自己的光、电、机械等核心技术优势,在数码相机、打印机等众多领域如鱼得水,一举开创了佳能产业帝国。卡特彼勒在重工领域建立了自己的霸主地位之后,利用自己的“耐用、结实”的品牌资产,毅然进军服饰行业,为男人们打开了一扇自我肯定的大门。叶敦明认为:企业核心优势,最好能做到一专多能,物尽其用是成功的经营法则之一。

  通讯、广电、数据宽带正在走向三网融合的大时代,三个产业本来进水不犯河水,而今要相互开放、同台竞争。从三个产业的演变轨迹来看,基本上都属于渐进性演变,行业的核心资产和核心经营活动都处在逐步改进的状态中,一时半会没有重大的变革。相对而言,广电产业处在不利的竞争地位,产业规模小、产业整合度低、企业竞争能力差。那么如何在三网融合的大潮中找到自己的有利竞争地位呢?

  相比电信、联动和移动,广电最大的核心优势会从标清电视转移到高清电视。特别是高清互动业务,更是广电企业进可攻、退可守的战略制高点。无论是节目来源、大屏幕载体,还是线路的带宽,广电都占据明显优势。所以,叶敦明觉得,以高清互动业务为突破点,带动数据宽带、视频增值业务,是各省广电网络公司必经的核心多元化发展之路。

  2、围魏救赵:抓住多元化机会,解决核心业务出现的问题

  京东商城给电器销售大佬带来了不小的威胁,于是国美、苏宁纷纷推出自己的电子商城。坐等京东商城做大,或者以渠道终端的单一方式抗衡,都不是明智的选择,毕竟网上购物已成趋势。此时,最好的办法就是进入到对自己产生威胁的行业,做到我中有敌、敌中有我。威胁就不会变成大威胁,也许也成了增长的一个新机会点。像丰田、本田更是未雨绸缪,在燃油轿车如日中天时,抢先取得混合动力轿车的市场地位,更是值得国内有实力企业学习。

  多元化的方式很多,可以是新业务部门创业,收购有潜力的创业型小企业,公司业务的集体转型,或者干脆跨带跳跃到最新技术。国外的一些传统电力公司,放弃了核技术发电,直接奔向太阳能等再生能源发电产业,与领先企业站在同一个起跑线上。

  当一个企业的核心业务经历基础型变化时,可以通过多元化来提高经营业绩。公司的品牌、技术和物流管理能力,可以为多个事业部共享。三一重工、哈斯机床、沈阳机床股份推出的6S店、4S店,就是想把品牌、推广、业务、服务等核心能力集中到一起,为区域营销奠定坚实基础。同样是机床行业,国内一些先知先觉的机床企业,已经介入到数据控制软件开发业务中,不仅是想从西门子、发那科分得一杯羹,更是看好国内机床的数控化改造的大市场。

  3、老树开新花:一脚踏进新兴产业,并以领导者的姿态出现

  电动轿车、电动客车是世界范围的新产业,国内的一些二、三流汽车企业,感觉到这是一个难得的市场机会,于是纷纷发力新产业,企图在整车、电池等核心部件上赢得自己的产业地位。

  目前的问题,燃油汽车与电动汽车的核心业务差别很大,两者的互补性不是很强。叶敦明觉得,二、三流的燃油汽车企业,若是通过自主研发或者收购国外技术性小公司,为自己的电动汽车找到一条技术化生存的道路,就可以放弃燃油汽车这个“鸡肋”业务,全身心投入到电动汽车新产业中。如此,就能与大型燃油汽车企业形成划江而治的竞争格局,毕竟他们暂时是不可能放弃现有业务的。利用专业化、专门化,取得一时的领先,是有可能的。

  多元化是企业战略选择的一种,无论是相关多元化,还是非关联多元化,都需要各个业务单元在经营文化和资源配置上协调一致。

  而且,多元化战略的决策中心,应该更多移到业务单元,而不是始终高高在上。很多公司都是自上而下,而不是自下而上地建立公司战略的,对客户、供应商和竞争者的理解,始终停留在抽象的数据统计层面上,精心编制的战略一开始就没有什么生命力。

  有效的多元化战略要做到三要。一要对各业务单元的竞争条件了如指掌,二要对业务单元之间的利益做到妥协中互利互惠,三要在公司内部保持连贯性,以积极的姿态应对产业演变并维护业务单元的竞争地位,恒心很重要。

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