2016高层成功的道路
在从普通财务领导向优秀CFO发展的过程中，必然经历无数烦恼与困惑，或关战略，或关创新，或关定位，或关价值，或关提升，或关转型，或关国际化，或关接班人……不一而足。这些不仅是CFO自身成长的关卡，也是企业在复杂经济环境下求生的瓶颈。受阻，则困顿挣扎，艰难求存;突破，便面向大海，春暖花开。杨晨又失眠了。
作为一家中外合资公司的CFO，他正经历着前所未有的压力与迷茫，这种不适感甚至超过2008年金融危机爆发的时候。正是在那一年，他换了一张印着CFO头衔的新名片。
在此之前，杨晨不过是一名普通的财务经理，离开象牙塔不足10年，戴着眼镜，穿着衬衫，沉默寡言。除了敲击键盘时长得有些“过分”的十指，以及和总经理争执时不肯“变通”的固执，他跟其他宅男没什么两样。
让杨晨自豪的是自己的学习能力。这项能力让他以优异的成绩从中国一流的财经院校毕业，顺利考入一家大型集团企业;实习期一结束，他就被派往集团驻外省的一家分公司，并借集团改制之机早早坐上了分公司财务经理之位;3年外派期间，他得到了中国注册会计师协会(CICPA)和特许公认会计师公会(ACCA)颁发的两张资格证书;外派期结束，杨晨调回总部，不久就成功竞聘了集团财务部副总经理一职。
杨晨的直属上级是一名年长的财务工作者，适应财务转型的过程有些吃力，工作时要展示的PPT都是杨晨帮忙准备，为决策层介绍财务状况时又不擅长将数字语言转化为直观描述，常常需要杨晨现场“翻译”。这种状况没持续多久，杨晨就坐进了财务经理室。
2008年，集团为引进技术，与某国际巨头合作，成立了中外合资性质的股份公司。按照合同，外方派出股份公司总经理，为了形成制衡，需要一名中方CFO。这名CFO需要有财务领导经验、过硬的专业素质、流利的英语口语，以及灵活的头脑和很强的沟通能力;同时，正值金融危机，公司拳头产品所面对的全球市场处于萎缩状态，而集团又要借同行捉襟见肘之时迅速兼并扩张，资金压力可想而知。
选中杨晨，他并不意外，用他私下的话说，“几年的‘强化训练’好像一直就是为这一天做准备，现在，我已经准备好了。”
从总部搬往股份公司新办公室的那天，杨晨在电梯口遇到了集团董事长，老领导拍拍他的肩膀说：“好好干!”一旁的总经理笑着补充了一句：“别被退回来。”
“好好干，别被退回来”，这句话从此印在杨晨心底，每当遇到困难，他就会对自己默默念叨。凭着这句话，杨晨挺过了从财务经理到CFO的转型，挺过了从传统企业到合资公司的不适应，与外方高管从明争暗斗到并肩作战，与业务经理从争锋相对到精诚合作。
不知何时，情况直转急下，而杨晨是在2012年做预算的时候才意识到这一点。
首先出现的是对战略的'困惑。此前他虽然也列席管理层，但只需要从财务角度为董事会及总经理的决策提供数字依据。从2013年开始，公司实行5年滚动预算，集团明确要求杨晨参与战略制定，而集团“十二五”规划与股份公司管理层的发展规划发生利益冲突，杨晨作为集团委派的中方CFO，怎样选择、如何用数据支持自己的选择，不仅关系着一个企业的发展，还关系着许多人的饭碗。
还有来自业务部门的压力。主管销售的副总经理是和他一路同行的“70后”，性格外向，笑容张扬，当年两人没少“掐”过，最终因为共同的理想找到了合作之道，把酒言欢。“预算季”还没到，这小子开始有事没事晃进杨晨的办公室，明示暗示要他“力挺”自己、说服董事会把研发资源倾斜到某个产品。杨晨认为，尽管那个产品短期可以为销售部门带来最大的利益，但从行业发展来看，潜力有限。最为郁闷的是，他不敢保证自己倾心的研发方向未来真的能得到更高的投资回报率。
如何表现自己作为CFO的价值，也让杨晨头疼。他不否认，作为一名优秀的CFO，不仅要做财务高手，还要做资本高手。事实上，在杨晨的建议和主持下，公司几次发债时点都选得不错，他使用的其他金融工具也为公司节约了大量的财务成本。但领导的表扬在杨晨听来越来越“刺耳”。他注意到，表扬总是集中在这些方面，因为这种成绩最为直观，而自己投入更大精力的流程梳理、内部控制，却总“归功”于他人。杨晨认为，那才是公司未来立足的根本。
从表面上看，杨晨的CFO之途顺风顺水，但他自己看到的，却是暗礁环绕、荆棘丛生。当“别被退回来”已经不是“好好干”的最大理由，杨晨觉得自己面临着前所未有的迷惘与困顿。
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