高层管理者胜任力分析
随着各行业的迅速发展，管理环境日趋动态与复杂。从客观实际来看，以往管理者过于重视硬件设施建设，而忽略了软件环境的积累和营造，或者对其存在片面理解，认为只要引进高层次、高素质人才就行，至于这些人才是否具备与组织战略目标、岗位要求相匹配的特征则基本缺乏关注。
一、胜任力的基本内涵
胜任力研究的起源可以追溯到20世纪五十年代。John Flanagan首先提出了关键事件技术，虽然当时没有提出胜任力的概念，但他确立了一种新的考察个体行为的方法。胜任力概念在管理界得到人们的广泛关注，源于美国学者戴维・麦克莱兰教授在1973年发表的《测量胜任力而非智力》一文。他指出，组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性。为了试图找出那些绩效优秀者和绩效一般者之间差异的最显著特征，他建议用胜任力取代智力，并把胜任力定义为：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。他所指的胜任力有三个重要特征：(1)与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效;(2)与任务情景相联系，具有动态性;(3)能够区分优秀员工和一般员工。此后，美国关于胜任力的研究大多沿用Mc Clelland的概念。
我国对胜任力的研究始于上世纪九十年代，主要研究对象为企业的中高层管理者，大多数研究继承了美国的研究成果。尽管这些研究尚处于起步阶段，但是我国学者已经意识到胜任力的研究是选拔和培养优秀管理者的基础，能对管理者的鉴别、培训和评价提供具体的建议和指导。目前，国内学术界对胜任力普遍较为认可的定义是：与工作中卓越表现有因果关系的个人特质。胜任力研究就是找到这些特质，并提出相应的管理者发展计划，强调胜任力的卓越标准。
二、胜任力研究在实践中的应用
胜任力的研究在实践中已经开始得到广泛运用，主要有：
(一)基于就业者的胜任力研究。Mcber&company管理咨询公司一直试图区分高绩效和一般绩效管理人员的个性特征。该公司研究的“Competency”不是与某个微观组织的具体工作任务相关的，而是具有普适性的潜在性格特征。他们认为胜任力是与优秀绩效相关的个人特质、技能、知识和动机等。Hay Group公司基于30多年的胜任特征研究，建立了丰富的胜任力模型数据库，还开发了大量的胜任力评价问卷和测评表。该公司近年来开始关注管理人员和领导层的胜任力特征因素，开发了相关的评价问卷和测评表。
(二)基于不同阶段职业资格研究。1986年英国政府致力于开发本国的人力资源，创建管理认证机构，通过研究增强经理人员的才能来提高英国组织的绩效。该机构将所期待的具有胜任力的职业经理人分为不同的职业阶段：高层、中层、一线管理人员和主管人员，针对不同阶段设置不同的绩效标准。在不断的完善中逐渐扩大到其他各级职业的研究中，构成了150个行业和专业的数千个职业标准，这些标准就是英国著名的国家职业资格体系 (NVQ)，也是英国第一个国家统一的职业标准。
(三)基于工作职能的胜任力研究。这类研究首先从岗位的性质、职责、职能等因素着手，分析出这类职位所必需的胜任力要素，再针对这类要素构建胜任力模型。
三、胜任力测评的主要方法
随着胜任力管理体系的建立，新的测评技术不断被开发出来。目前，得到广泛应用的测评技术主要有心理测验、面试、行为事件访谈法(BEI)以及评价中心。(1)心理测验。主要包括认知行为测验、人格测验、速度测验和难度测验，等等。其优点在于操作简便，记分和解释比较客观，而且反馈迅速，而缺陷在于组织心理测验往往耗时耗力;(2)面试。面试包括结构化面试和非结构化面试两种。其优点在于能够得到比较全面的信息，设计周期比较短，而且使用比较灵活，有利于信息交流;而缺陷在于局面难以控制、效率较低、易受主观因素影响等;(3)行为事件访谈法。该方法是通过对具体行为事件的访谈，来识别符合岗位要求和职业标准的胜任素质，以此建立胜任素质模型;(4)评价中心。评价中心是一种由管理人员、监督人员以及受过培训的心理学家组成测评小组，让应聘者经受2～4天的测试训练，从而评价其胜任能力的方法。评价中心包含的主要方法有公文筐测验、口头表达测验、角色模拟、无领导小组讨论等。
上述方法各有其优势与不足，胜任力的全面测评提倡四种方法的有效结合与相互弥补。目前，100%的测试采用结构化面试的方法，70%左右的测试在采用面试法的同时还采用心理测验的方法，其中又有59%的同时采用评价中心或者行为事件访谈法。从效果上看，评价中心的预测效度为0.68，结构化面试为0.62，能力测验为0.54，而人格测验的效度只有0.38。评价中心的高效度是以全方位的测评方法和资深专业测评人士为依托的，其实施步骤繁杂，成本最高，对施试者和受试者都有较高的.要求。心理测验虽比较容易实施，但在量表的编制和选择上却要消耗大量的人力和财力，才能满足测试者的个性化要求。相比之下，面试易操作、成本低的特点决定了它必然成为人力资源经理常用之选。本文综合应用了以上测评方法，并在实践中根据样本特征有所侧重。
四、高层管理者胜任力测评分析
企业的高层管理者是企业人力资源的重要组成部分，由于在企业管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来考评企业高层管理者的绩效，受到了越来越多人力资源管理学家和组织行为学家的关注和重视。但是，生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难满足高新技术带来的新要求。以胜任力研究与建立胜任特征模型为基础而确立的评价指标体系，是经过科学论证并且系统化的考评体系，体现了考评理论的精髓，真实地反映了管理者的综合工作表现。
(一)胜任力指标体系设计的原则。在设计高层管理者胜任力指标体系时应遵循以下原则：
1、针对性原则。不同的岗位具有不同的工作性质、特点，需要采用不同的专业技术，选择的测评指标也不同。对高层管理者设计指标要针对测评的对象和目的选择指标，除了基本素质和管理能力，还要针对他们的决策能力、战略眼光等特殊因素。
2、科学性原则。测评指标体系的设立应以心理学、管理学、领导科学等科学原理为依据，运用科学的分析方法，如工作分析法等，并结合国内外企业管理经验来确定。
3、精炼性原则。测评体系的设计要体现少而精的原则。理论上说，测评内容越完善，指标体系越全面，就越能反应被测人员的素质。但是实践证明，指标体系越少，越有利于测评工作的开展和信度的提高。因此，在测评中将提取最具代表性、最能反映测评对象的指标因素，做到既完整又精炼。
4、明确性原则。指标定义应明确，指标之间尽量避免交叉和重叠。
5、层次性原则。对于较复杂的人才测评，单层次指标往往不够，必须设置多层次指标(二层、三层等)来多方面反映被测对象的测评点。
本文在借鉴国内外高层管理者胜任力指标体系的基础上，依据指标体系的构建条件，综合以上研究，提出自己的胜任力指标，将内驱力、知识、能力作为企业高层管理者所应具备的独有胜任力，并将其作为绩效考评的鉴定标准。
(二)高层管理者胜任力特征与绩效的相关程度分析。笔者利用参与湖南某知名农业上市公司人力资源项目咨询的机会，在该公司选取了25名高层管理者人员进行胜任能力的评价，并收集他们的绩效评价资料。首先由公司最高层评价这25名经理人员在3大胜任特征上的表现，在各项胜任特征中分别根据表1选取了在单位具有典型意义的能力要素，然后对这些要素进行评分。评分采用5点法记分，5为“优”、4为“良”、3为“中”、2为“可”、1为“差”。然后，分别求出每个被评价者的胜任特征评分的加权总分。然后，对这25名中层管理人员2006年底的绩效考评成绩进行统计。
用SPSS软件的相关分析功能，求被评价的中层管理人员的胜任特征得分与其2006年底绩效考评成绩的相关系数，见表2。两者相关系数为0.816，说明二者有着显著相关关系。
胜任力研究在高层管理者测评中的应用刚刚起步，还有许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任力评价指标体系以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等方面综合考虑。随着对胜任力研究的逐渐深入，我们深信以胜任力为基础的管理新模式将为企业带来更多的收益。
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