怎么培养提升高层管理能力
当议论某人很有能力时，一般指的是这个人很有头脑，知道达成目标的方法并能运用。怎么提高高层管理的能力?跟小编一起看看下面的文章吧。
能力的含义
什么是能力?当议论某人很有能力时，一般指的是这个人很有头脑，知道达成目标的方法并能运用。能力的含义可以表述为“个体认知、掌握、运用方法、技术以解决问题、实现目标的素质。”
这一含义可以从以下三个方面解释：
1.拥有能够解决问题、实现目标的方法、技术。能力的欠缺，主要在于缺少相应的方法、技术;
2.个体对方法、技术的认知。在学习外来经验、方式时，很多人学得并不透彻，“知其然，但不知其所以然”，并没有获得真知;
3.个体在实践中对方法、技术的应用。明晓了方法、技术，还需要清楚应用方法、技术的环境因素、条件前提，生搬硬套只会带来失败。
不同于一般员工对专业知识、技能的依赖，高层管理人员的能力更多体现为对先进理念和解决复杂问题的方法的掌握，比如现代人力资源管理的理念和方法、营销体系的理念和渠道管理方法、生产管理的理念和提升交付能力的系统方法等。但在人才培养实践中，笔者发现，理念和方法的培训效果往往并不令人满意，固然有培训讲师专业能力的问题，但更有受训人员心智模式的瓶颈问题。
理念、方法是内容，而受训人员接受理念、方法的程度却受到自身心智程度的影响。现实中，“执行”思维的管理人员很难接受规划、组织等管理理念，也很难在短期内培养基本的决策能力。
因此，对高层管理人员才能培养的关键在于提升个体的心智能力：对理念、方法的深刻认知，对实践运用的深刻认知，并在深刻认知的前提下通过实践反复训练以获得实际能力的改善。而“深刻认知”指的是需要明白理念、方法、技术等的内在运行原理，知其然，并知其所以然。
《能力的真谛》一文分析认为，“能力，透过行为和结果，其实质是人的世界观和方法论，是人对事物运行原理的认知和把握。”提升认知能力以明白内在运行原理，这是心智能力的核心。
心智的类型和层次
心智的类型和层次决定能力的类型和高低。
在心智类型层面，一个比较好的工具是MBTI。MBTI本身是一种性格测试方法，它依据四个维度将人的性格分为了16种类型。其实，MBTI对于心智模式类型的判断也很有实际意义。
MBTI心智类型如下陈述：
外向(E)：关注外在事物
内向(I)：关注个体内心世界
感觉(S)：关注外显的、具体的事实表现
直觉(N)：关注事物内在的运行假设
思维(T)：倾向运用事理思维分析判断
情感(F)：倾向运用人际关系思维分析判断
判断(J)：倾向计划、控制的执行方式
认知(P)：倾向自由、弹性的执行方式
暂且不论内外向及执行层面的心智类型，单就决策模式而言，感觉型与直觉型、思维型与情感型的.区分是很有意义的。在实践中，大部分人员的决策类型属于感觉型，包括习惯干活的高层管理人员、大部分基层员工，而关于事物含义、关系与运行假设的直觉型人员比较少。而恰恰是直觉型心智模式最有可能突破现有的心智瓶颈，获得对新事物的认知和发展的能力。多年前较为流行的管理学著作《从优秀到卓越》提到的一些“第五级经理人”及其案例，在其谦逊的品质和坚定的职业化意志背后充分体现了对事物内在机理的判断和掌握能力。
心智类型对才能的影响并不大，但在人才培养的过程中，了解受训学员的心智类型将有助于采用更为合适的培养方法。
心智层次基本可以分为高度和深度。心智的高度在实际工作中可以体现为对某一领域工作的整体认知度，比如对营销体系的建设和管理，若仅仅停留在搞个促销、促成订单等操作层面，那么该销售管理人员的心智层次是较低的。当然，这一判断需要综合评估得出，避免岗位职责的限制影响。
心智的深度可以通过结构化思维层次的诊断加以评估。假设公司主打产品的市场销量停滞不前，难以突破，销售管理人员若仅仅认为是员工不努力、激励不到位，不去考虑行业趋势、顾客需求变化、渠道建设力度、运营供应能力，那么该人员的心智深度是比较浅的，难以成为合格的高层管理人员。
对高层管理员工心智层次的评估，可以通过深度访谈、关键事件访谈，采用专业的面试技巧来实现。
心智类型、层次是个体能力的基础，是先天的部分，但不同于性格的难以变化，心智模式，尤其心智的层次是可以在后天加以改变和调节的。这需要个体坚持长期学习，并且能够跳出原有的知识圈，做到“睁眼看世界”、读好书、交有见识的朋友。
心智完善的内容——原理化知识
心智的提升必须要结合具体实践的内容，否则便是无根之水，难免流于空落。
在行动学习的理论中，结构化知识被某些人解释为“来自课堂或者书本的理论知识以及来自个人生活和工作的阅历、经验等”。但是这些知识、阅历和经验与能够反映事物运行规律的有效知识并不完全一致，而且在实践中，掌握丰富管理经验的管理者其实际才能很一般的大有人在。
本文不谈基于岗位的抽象能力，如领导力、管理能力等，而以人员激励、才能识别这两个具体的能力作为例子予以说明：
1.人力资源的激励
什么样的方法才是有效果的激励?才是效果可持续的激励管理?很多管理者认为只要舍得给钱，员工便有了积极性。但是实践中，涨工资只能带来一时的激励效果，很快员工就会回到相对倦怠的状态，而且有部分高层管理人员并不买账。
原理化的知识要求管理者明白：什么是激励?激励管理都涉及哪些因素?这些因素是如何协作发挥作用的?是什么、怎么样、为什么、有什么价值是最基本的管理学问题，也是最本质的问题。员工激励管理的主要影响因素有三个：员工的实际需求、组织目标实现、影响实现方式的其他子因素。
员工的实际需求：管理学家对员工需求有很经典的理论，但管理者更需要关注所管辖员工的实际需求，以及明晓需求的特点。比如：新进员工关注的是能力发展或经验积累，对于工资上涨的追求或许并不是特别强烈;工作两三年以上的基层员工关注的是职位、工资收入的不断上涨;中高层关注的是地位、权力的上升，以及收益的倍增，或者事业的发展。不同类型的员工在不同的组织内实际需求是不一样的，且呈现变迁化、相对无止境的特点。
组织目标实现：组织目标的实现指的是公司战略目标、业务成效、管理目标的实现，它的核心在于目标标准的合理性，比如年度营收、利润目标等。
其他子因素：如职位、薪资、平台等资源丰富程度、领导者的分享精神、群体内部的比较心理等。