心理薪酬对高层管理者的激励

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心理薪酬对高层管理者的激励

　　心理薪酬的激励很好的弥补了原来单一的物质激励方式的不足。在未来，心理薪酬将逐渐被重视，也必将会与物质激励方式一样普及开来。高层管理者是心理薪酬激励的敏感者，很好地运用，必能带来理想的效果。人才素质的继续发展，也能带动对心理薪酬激励的良好发展。

　　一、心理薪酬的优势特征

　　(一)低成本。心理薪酬相对与经济性薪酬来说，最大的特点在于它不需要直接成本或需要的直接成本很少。比如企业管理者对员工工作的认可和赞赏，往往只是一句真诚的话语，不需要任何物质成本，就能让员工感到莫大的激励。即使心理薪酬在给付时需要投入一定的管理控制成本，但总体数额相对于经济性薪酬还是相当有限的。“美国生产力中心”和“美国薪资与报酬协会”曾经共同做了一项名为“员工、表现及薪资”的调查，研究发现：要改善员工的工作态度，如果以金钱来奖励，必须花费员工薪资的5%至8%才办得到;如果以非金钱的奖励方式来做，则只须花费员工薪资的4%。

　　(二)辐射范围广。可能位于不同薪资水平的员工对薪酬激励和心理薪酬激励的反映强度会有所差别，但是大多薪酬激励措施基本都具有普遍的实用性。如对员工的工作业绩进行肯定和表扬这不仅适用于一般享有较高薪酬水平的高层员工，对低层的员工也有同样的刺激效果;再如组织中健全的内部选拔机制，能够为企业所有人员的职业发展计划的安排提供参考;企业具有的优良的企业道德行为规范和价值观念将潜移默化的影响到每个组织成员。19世纪梅奥的霍桑实验，通过对电器生产小组进行实验，被选中的小组的产量在各种便利条件都取消的情况下，产量仍然在增加，这表明当给予员工更多的关注，改善人际关系也能够带来产量的增加。同时用事实有力地证明了：即使是物质缺乏装配线上的装配工，心理薪酬激励对这些典型的低收入水平团体仍然会产生意想不到的效果。甚至在某种特殊的情况下，心理激励能够比薪酬激励对低收入阶层具有更好的激励效果。此外，心理薪酬激励一般多采用公开、透明的方式下进行。

　　(三)长效性。心理薪酬激励的长效性表现在心理薪酬的各种激励措施具有内在的连续性，他们共同组成一个链条，持续的作用于被激励对象。如公司为一位员工提供某方面的专业技能培训后，该名员工工作积极性提高，进而又将取得比过去更加优秀的成绩，领导会继续给员工进行表扬和嘉奖，以此类推形成一条良性循化链条。心理薪酬较货币薪酬而言，所受的成本限制、时间限制较小，没有固定的形式和苛刻的要求，有时甚至只是领导对员工所说的一句话，也属于心理薪酬激励的范畴。以企业文化、培训计划和授权为代表的心理薪酬不是在某个时间点给付，而是在员工和企业的发展过程中持续给付。这也就更加保证心理薪酬的长效机制的有效运行。

　　二、高层管理者的个性特征

　　(一)素质水平较高。高层管理人员简称高管，是企业总体规划、使命愿景、重大经营事件的决策者或是各项指令的发布者。他们是企业竞争力量的核心，具有丰富的人力资本，是企业经营方面的强者。高层管理者大多接受过全面的专业知识培训，掌握一定经营方面的专业知识和技能。他们是高素质人才团体，具有全球性的视野、较强的学习能力和执行能力、广泛的知识层面等能力素养。

　　(二)较强的自主意识。一般相对而言，高层管理者具有更为丰富的阅历和较高的素养，具有更高的需求，并希望通过多种方式实现自身价值，简单的工作内容无法满足其追求，更多的希望在生活和工作中挑战和丰富自我，将所掌握的技能发挥作用，并在实践过程中进一步的提高个人能力。和一般员工不同的是，一般员工一般注重薪资待遇方面，而高管更侧重于做出更多有意义的行为以增加更多的社会认可度，因此在遇到挫折时将困难当成一种进步的渠道和前进的动力。

　　(三)追求自我价值实现。高层管理者在其基本需要满足后，必然追求新的、更高的需求，这是几个世纪以来心理学家研究的结论。随着各方面条件的优化，高层管理者不再满足于原有的工作现状，他们希望有更多的挑战，他们追寻刺激。他们不再完全围绕着薪水决策，他们更多地希望企业能够给予一个令其发展的平台。

　　(四)对非物质激励比较敏感。世界经理人网站的网上调查也同样表明，71%以上的经理人希望雇主除了物质薪酬外，还能提供良好的工作氛围，提供培训和个人提升的机会，并关注成就感。相对于岗位所带来的外在经济性报酬，他们更加关注绩效结果本身，他们认为工作的效果是对自己的能力最好的证明也是个人人生意义的最好实现。他们热爱冒险，善于发现问题，并付诸于对问题解决方案的积极探索，注重通过对企业的奉献来实现自己的目标。因此，工作本身以及工作所带来的成就感和荣誉感就是对于他们最好的激励，他们是心理薪酬激励的敏感人群。

　　三、高层管理者激励现状

　　(一)过度强调经济薪酬的激励作用。为了留住核心人才队伍，维持人才队伍的素质状态和工作效能，企业大都在经济薪酬投入较多。目前，较为普遍的薪酬项目有：基本工资、绩效奖金、各种补贴、年终分红以及福利政策、企业一定数目的股票奖励等，但激励效果并不理想。物质激励手段成为大多数企业现有最普遍、主要的、甚至是仅有的激励手段。不少企业仍然企图通过提供比同行业略高的薪酬来留住员工，却不断有员工辞职。

　　(二)激励停留在低层次。就目前来看，大多数企业只考虑到了物质激励，只满足了高层管理者的物质需求，根据马斯洛的需求层次论可知，物质需求是较低层次的需求。所以现在企业对高层的激励还处在激励金字塔的底层。

　　(三)成本大，投资回报率低。企业为了留住和激励高层管理者，采用较多的是加薪，增加福利政策，采取股权计划等，无论是其中的哪一种，都需要直接的成本支出，而且高层管理者已经处在企业薪酬等级中的顶部，所以对于他们的激励，小恩小惠达不到效果，这使得人力成本很高。同时物质激励必然在企业内部形成浓郁的物质氛围，一切向钱看齐。此外劳动经济学分析表明，当员工的工资达到一定水平之后，经济薪酬对员工个人的激励效用递减，这表明现在企业对高管激励的投资收益是无法保障的。

　　四、心理薪酬对高层管理者的激励作用

　　(一)调动工作积极性，充分发挥潜能。美国哈佛大学的心理学家詹姆斯教授通过多次调查发现，在一般情况下，人们自觉的能动性常常只能被激发出20%～30%的比例，但受到正确的激励以后，主观能动性能被激发出80%～90%。心理薪酬激励的效果更加显著，心理薪酬多通过给予发展和培训机会，进行工作岗位的丰富和轮换等，这些措施都可以较好地激发员工的内在动力。同时当员工能够取得一定的成就，自己的成就需要就得到了满足，也能更好调动其工作的热情，反过来又将再次激发内在潜能，形成良性循环过程。

　　(二)增强归属感，减少流失率。心理薪酬的激励方式使高管在企业的发展中得到重视，生活得到关注，使其被组织的温暖所包围，员工的凝聚力和归属感得到了大大的提升，使得企业成为了一个大家庭，作为大家庭中一员的高层员工必然会在工作中多从企业这个大家庭的利益出发。

　　(三)提供工作目标和绩效方面的正向指导。企业通过心理薪酬不断地向员工灌输其未来职业发展的前景，给员工的发展提供有力的方向标。企业通过心理薪酬对员工有效的工作进行肯定和表扬，就告诉了员工哪些是我们期待看到的，哪些是对企业有用的行为;在制定员工的职业生涯规划中，把公司的战略目标和使命融入其中，指导员工与企业同方向发展，使员工个人的利益和企业整体的利益最大限度的和谐。

　　(四)帮助突破职业高原的困境。高层管理者已经处于了职位等级的上层，继续晋升的可能性比较小，所以职业高原是大多高层管理者在职业生涯中都要面临的。心理薪酬通过工作岗位设计，使他们能够在不同部门的相同等级中进行岗位轮换，丰富员工的职业生涯。在一个岗位上工作多年没有晋升，对岗位的热情可能遭到破坏，或者工作职位已经从事过，工作缺乏挑战，多数事务按照经验办事，不愿再创新。这使得处于职业高原的市场部经理的职业生涯停滞不前。现在进行岗位轮换，面对的是新的工作内容，会对自己形成新的挑战，在一定程度上燃起斗志。

　　五、运用心理薪酬进行激励具体策略

　　(一)营造融洽、平等的文化氛围。企业应该营造融洽，平等的文化氛围。企业的领导者应该对高层员工一视同仁。他们都是企业的员工，都对企业的工作业绩做出了贡献，只是在各自不同岗位上各司其职。通用公司是这方面的佼佼者，在通用内部，领导和员工之间很少会因为职位差而出现沟通的代沟，他们之间通常直呼其名，在同等的地位上平和的交流，关系自然融洽。通用公司还有一年至少召开一次全员讨论会的惯例，在讨论会上每个人畅所欲言。公司的首脑更是做了这方面的表率，随时欢迎员工反映意见，对员工的各方面意见都能够妥善处理。

　　(二)完善内部选拔机制和培训机制。创建有效的激励机制，通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。完善的内部选拔机制给员工的工作带来希望和奋斗目标。它使得员工觉得在企业工作有前途、有奔头。完善企业的内部选拔机制可以从以下几方面入手：建立健全的内部人才选拔制度;确保内部选拔信息发布的全面性和覆盖面，使得每个职员都了解，扩大员工晋升的空间;在内部选拔的过程中要加强信息交流，给每一个参加者一个谈话的机会;做好善后工作，对于竞聘成功的员工给予祝贺，对于失败的员工给予鼓励。

　　(三)激励性的工作设计。通过工作扩大化、工作丰富化及工作轮换等方式，激励员工，调动积极性。工作扩大化就是增加工作任务，工作任务量的增加可以提高工作的多样性、扩大工作范围，进而可以提高员工的工作积极性，避免了工作的单一性给员工带来的烦躁感。工作岗位丰富化就能够通过这种方式一方面提高员工工作的责任心和主动性，也能带来更加优质的工作业绩。工作岗位丰富化也正是通过这种方式提供了员工自由发展的空间。工作轮换能很好地解决由于长期固定从事某项工作而产生的枯燥和乏味的负面影响。

　　(四)增加精神奖励。企业常常使用精神奖励不仅可以激励员工还能够营造良好的企业氛围。相较于物质激励，给予精神奖励的激励时间更为持久，还可以体现企业的人文关怀。企业可以在职员工作业绩突出时，给予公开赞扬;上级在与下级交流时，表现亲切友好，认真倾听下级意见;在员工过生日时，送上祝福;对于员工的质疑，耐心的说明;见面时热情的问候和握手;可以到员工餐厅和员工一起用餐等。

　　(五)参与式管理。企业的高层管理者很重要的个性特征就是较强的自我意识和追求自我价值的实现，这决定了他们不是简单的执行任务，他们要求融入自己的思想，他们渴望参与。参与式管理顾名思义就是让企业高管充分地参与到企业的使命和目标的制定中来，善于运用头脑风暴法，集思广益，发挥群体决策的独特优势。高层管理者也只有参与了各项重要决策的制定才能够很好地理解决策，进而带动部下更好地用实际行动实现各项目标。企业在各种经营决策时可以事先开展意见收集调查工作，公司的股东大会也是这方面的体现。

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