以下5招让你成为下属爱戴的好上司
如果觉得员工不够敬业，可能你就得花时间琢磨一下自己的“管理”方式，并作出一些调整。一开始也许会比较笨拙，然而假以时日，你将自然而然地成为一位受人爱戴的上司。
经理们真正的工作在于培养员工，但他们往往对此一无所知。多数经理最初得到提拔的原因在于他们出色的工作表现，而且他们也会不断地往上走，直到某天他们的名片上出现“经理”这两个字。
然而，当被问及“作为经理，你们的主要职责是什么”这个问题的时候，几乎总会听到经理们从技术层面去描述他们所负责的工作。他们仍然把自己看成是技术专家，而并没有意识到自己的工作是培养员工，是帮助员工在工作中学习和成长。
如果这就是你的真实写照，我希望你能继续往下看，并找到方法，尽快找准自己应该扮演的真正角色，即成为一位专注于培养员工、受人爱戴的经理。
虽然下面的建议并不是让你在一夜之间就能转变的“锦囊妙计”，然而，如果你能实施这五项让自己变得受人爱戴的举措，始终如一地加以运用，那么你就有望看到员工的敬业程度发生重大改变。
树立明确的期望
找时间单独约谈你管理的每位员工。明确告诉他们，约谈是为了阐明你对他们的期望，从而帮助他们理解你所考虑的事情。约谈时，为每个员工列出他们在工作中的三项最重要的职能，向他们解释，这些并不是他们全部的工作职责所在，但他们业绩的好坏取决于这“三项最重要的职能”。鼓励他们提问，并在必要时阐明自己的期望。
随后，讨论他们在这三项职能中的表现，告诉他们你的看法。首先，要表扬做得好的地方，感谢他们所做的努力;其次，如果工作有待改进，应给予他们些许指导，告之改进的具体做法;最后，表示感谢，并让他们知道“如果你对首要职能有疑问的话，可以随时来找我”。如果你之前从来都没有与员工开展过类似对话，那么请你抓紧时间。你可能会发现，员工的表现更符合你的愿望，而且他们也正逐渐变得更加敬业。
学会做教练
通过阐明对员工的期望，你已经迈出了成为一个好教练的第一步。如今，你的下属已经知道了你的期望，那么作为教练，有件事你应该注意：在他们表现出色的时候予以表扬。当大家在各尽其职时，教练应将80%的反馈时间放在肯定员工的出色表现上，而且每天给予他们积极具体的反馈。你可以这样做：
“苏珊，我很欣赏你在会上讨论那个问题的方式。你能做到这一点真是难能可贵，我希望你能多做这样的事。你一针见血地指出了问题，告诉我们为什么会出现这样的问题，而且还提出了一些改进的看法。你采取的方式很恰当，也很专业。今后请继续发扬。”
一旦发现这种值得称道的行为，尽可能地立即给予这种指导性评价。而且，如果情况允许的话，你可以在公共场合予以表扬。假以时日，大家都会更加明确地了解你的期望。随着员工因出色的表现而受到表扬，他们会为自己感到骄傲，同时变得更加敬业。
当你看见需要纠正的行为时，也请尽快提出意见，但是最好在私下里进行。请始终维护员工的尊严，指导并不是滥用权力，也不是让员工感到自卑或羞耻。也许你的上司曾经是这样做的，但你并不一定得重复这种低素质领导所犯的错误。你只需坚定、礼貌地告诉他们你的具体期望。例如：
“丹尼尔，我注意到你今天下午对秘书大吼大叫。的确，她有不足之处，但是这并不是培养员工的合理方式。你应该礼貌、具体地告诉她错在哪里，然后告诉她你的期望，就像我现在跟你讨论这件事一样。”
然后，让他重复一遍他对你新期望的理解，如果必要的话，再跟他说明一遍。之后向他表示感谢，让他觉得这不是“批评”，而仅仅是从指导的角度出发，一段属于成年人之间的对话。最后，表示支持：
“丹尼尔，如果你在培养员工方面需要更多的建议，我愿意随时提供帮助。我是你的经理，很在意你的'成长，也希望帮助你获得成功。”
当然，给予指导要比简单地给予反馈复杂得多。但是你应该意识到，员工希望得到深层次的反馈(包括正面和负面)。一旦你开始花时间表达你的关心，同时具体地告诉员工们应该怎么做，你便真正踏上了成为一名高效、受人爱戴的教练之旅。
表扬
当然，既然你已经成为了一名充满魅力的教练，有80%的评价都是用来巩固你所“捕捉到”的员工身上的闪光点，那么为什么再次提到表扬呢?因为这是在组织中培养敬业精神最重要的方式之一。
我们并不提倡“月度最佳员工”这种老掉牙的、几乎没人信的表扬方式。我们指的是寻找合适的机会在公共场合表扬员工，这也将凸显你对员工的主要期望。可以在每周的例会上表扬;或者每个月带着你的团队去饭店用餐，然后在每个人身上找出一些亮点加以公开肯定。如果你一直在给予员工积极的反馈，就不会不知道从何说起。
记住：坚持这样做，你便树立了一个公开的榜样，即如何在公司中担任经理。员工会谨记这个讯息，并且改变看待工作环境的态度。
进展评估
你的组织拥有正式的“绩效管理”流程吗?在很多企业，“年度”绩效评估是一个令经理们倍感头疼的职责。而且，如果你一年只对员工开展一次绩效评估，那么你就不是一个真正高效、受人爱戴的经理。如果你树立了明确的期望，同时持续不断地给予员工反馈，那么你就能坦然地面对年度评估。只有那些藏着问题不说、发现员工闪光点不及时表扬的经理才会对“年度”评估叫苦连天。
除了每天给予及时的指导性反馈之外，经理们应每4~6周单独约谈员工一次，讨论他们的业绩，问问他们如何看待当前的工作进展，并与他们分享你对其工作的看法。
为员工提供成长和学习计划
还记得你初来乍到、渴望学习和进步的时候吗?当时有人帮助你，还是你独自一人孤军作战?你曾接触过让你突飞猛进的培训吗?还是你被迫在深水区里苦苦挣扎?在我的职业生涯中，基本上没有接受过正式的培训，这样的环境让我觉得很沮丧、很无助，因为一个偌大的公司，却并没有在员工个人发展方面投入足够多的精力。