老板不管你就是好事儿？想多了

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老板不管你就是好事儿？想多了

　　企业管理的职能正在由管控向扁平化的、协作式的资源服务体系演变。但是，新的问题仍然没有被完全揭开。

　　不久前，在一次活动中碰到了万科总裁郁亮，我问：“这两年万科最大的变化是什么?”他不假思索地回答：“更健康了。”到底是怎么更健康了呢?郁亮没有说。

　　茶歇，看到不远处上海万科总经理孙嘉和几个人聊得正兴致盎然，突然有人喊了一句“孙总!”孙嘉侧过脸面向那个人，略带严肃地说：“警告!集团新规定，以后不许叫‘总’了，叫名字!”

　　过去的几年，伴随从房地产商向城市配置服务商的战略转型，郁亮全方位、多层次地推动万科实施组织变革，在合伙人制度的牵引下，下放权力给以区域划分的五大事业部，推动组织结构向扁平化方向发展，让员工不再对老板以“总”相称，目的是打破思想上的企业内部层级观念，充分激发协同效率，发挥创造力。

　　随着信息革命的深入，2015年中国企业普遍感受到组织变革的挑战，企业必须创新才能生存，组织不变革，创造力就很难激发出来，这成为企业家的共识。

　　“去中心化”

　　需求是创新之母，组织变革的核心是 “去中心化”。“去中心化”的实质是建立以用户为中心的管理体制、机制以及相关制度，鼓励员工、部门协作，自发地围着用户转，企业的管理从内部导向转为外部导向，其结果扁平化管理。

　　对于初见成效的企业来说，员工们会体验到小宇宙发生的变化：老板对员工的态度比之前温和得多，老板更愿意与员工商量而不是命令;KPI不再像之前那样无处不在，也不会把员工绑得紧紧的，KPI开始有了弹性、简化;组织结构图尽管没有发生变化，横向的部门协作、纵向越级沟通不再是被严禁的事。

　　而对于新兴的互联网公司，员工从进入公司的那一天起，员工面对的就是一个有别于传统组织环境的“新世界”，部门之间没明显界限，你与最大的老板之间也只有“三步”(三个层级)的距离，上下左右都是通的。

　　信息化把组织内外的人与资源统统地连在一起，从趋势上看，这种联结力只会变得更紧、更密。从这个角度看，组织科学鼻祖马克斯。韦伯在工业时代所定义的“科层制金字塔式”的组织体系，正逐步融化成一张扁平的“饼”。组织的“去中心化”浪潮已经势不可挡，企业管理的职能正在由管控向扁平化的、协作式的资源服务体系演变。但是，新的问题仍然没有被完全揭开。事实上，去中心化，不是员工的福利，而是挑战，老板把自由和权力放给员工，员工如何接得住?组织如何“去中心化”?组织为此需要提前做好哪些能力准备?

　　价值观是利剑

　　“去中心化”并非意味着企业不再管理员工，而是启动企业价值观的力量帮助员工进行自我管理。越来越多的领先企业把价值观管理上升到首要位置，并且相应地弱化了以KPI为核心的考核权重。

　　复星集团CEO梁信军接受《哈佛商业评论》中文版专访时说，价值观的力量已经成为复星员工最大的约束，以前价值观是空气，现在则是利剑，其次才是管控制度的约束。

　　从2014年开始，复星实业考核高层时，针对价值观的考核就占到了50%的权重。再比如，早在2003年，阿里就把价值观和绩效考核结合起来，马云还取消了对子公司总裁的绩效考核和盈利限制。马云认为，价值观决定了在关键时刻员工是否能依然坚持。2014年，阿里的形成了“四三三”考核体系，即在对管理者的考评中，40%看业务完成，30%看团队，30%看价值观。实际上，团队的凝聚力同样来自价值观。

　　复星把企业价值观概括为“修身，齐家，立业，助天下”，“修身”就是学习和进化，“齐家”就是协作，“立业”是创业精神和能力，“助天下”是社会责任。“打个比方，大家分处于不同团队，现在有个事儿，甲主动请求乙帮忙，但乙就是不帮，在复星，这种事只要出现两次，乙是必须被辞退的。因为他的价值观不符合复星的团队价值观，在复星，别人找到你帮忙，不是先问会不会有相应激励，而是先帮完再说。”梁信军认为，如果说之前价值观是空气一样的存在，那么一旦应用于考核，它就会立马变成利剑，决定员工的去留。不仅如此，在招选新人过程中，复星也在价值观方面采取了一票否决制，即如果考官发现应聘者无法融入企业价值观，无论其它方面再好，也不能进入复星。

　　其实，在“去中心化”的过程中，每位员工都在经历着“思维方式”革命。美国管理学者多弗。赛德曼将这种转变做了细分：以前是“我能够做”，现在是“我应该做”;以前是避免信息公开，现在是注重透明;以前是信任有风险，现在要把信任看做是硬通货;以前你可以把声誉不当回事，现在声誉是一切;以前你对企业文化盲目顺从，现在企业文化需要人人参与建设。

　　科学自我管理“价值观引导式”的自我管理，意味着员工自身必须清楚自我管理路径，每个人都必须具备这一能力。

　　去年巴西世界杯的一个最大亮点是：同样是36岁，罗纳尔多老态龙钟地坐在演播间，而轻盈矫健的克洛泽却照样在球场上拼杀，还成为了世界杯历史上的“头号射手”。

　　罗纳尔多和克洛泽差别有两个：1.罗纳尔多是足球天才，克洛泽不是天才; 2.克洛泽有超强的自我管理能力，罗纳尔多却差很多。克洛泽永远知道自己不做什么，他不抽烟，不喝酒，不晚于9点半睡觉。有一次，克洛泽刚刚与拉齐奥队签约，俱乐部主席想请他出去喝酒庆祝，克洛泽看了看表，然后拒绝了。没错儿，因为快到9点了，他要回家睡觉。“我很开心能第四次参加世界杯。作为职业球员你必须放弃很多东西，我一直坚持hr369.com这些规矩，你们才能看到现在的我。”克洛泽说。

　　而天才罗纳尔多的理念是“只要能进球就行”。在这个理念下，他发现，即便在最胖的时候，他还是皇马队进球最多的球员。于是，他觉得用不着自我约束。每次回巴西，他都会带儿子去烤肉店大快朵颐，或者开持续5个小时的烤肉派对，以及放纵性生活等等。结果日积月累，悔之晚矣。罗纳尔多加盟皇马时，体重仅有80公斤，体脂10%，而被称为“肥罗”时，体重达120多公斤，体脂高达25.3%。最后只能选择退役。

　　即便是天才，如果不进行有效的自我管理，也无法笑到最后，就像克洛泽最终炼成“K神”，金童罗纳尔多最终沦为“肥罗”。

　　“不”字诀很有效

　　除了科学地细化自我管理方法之外，提前设定好“不做什么”是一种很有效地方法。“不”字诀还被很多企业大伽应用到公司战略上。

　　王石在创业之初，就为万科确定一个“不行hui”方针，后来的事实证明，这一“不”字诀成为万科历史上最重要的战略之一。绝大多数房地产同行都栽在了“行hui”二字，万科却能越跑越快。王石和郁亮还把“不”字诀应用于体能训练，比如王石在登山时有“四不”：不停、不休息、不吃东西、不方便。郁亮在瘦身时有“三不”：不动刀子、不饿肚子、不吃药，在登山时定下了“三不”目标：不受伤、不晒黑、不减重。

　　为什么“不”字诀如此有效呢?因为它符合有效战略的特征。美国管理专家拉姆查兰说，好战略有五个特点：清晰，具体，易沟通，可执行，所有人都可以读得懂。底限战略非常符合上述五条原则，“不”字诀，取消了战略执行中的弹性空间，把清晰、具体、易懂、易沟通的战略属性推到了极致。

　　总而言之，如果你真正理解了价值观，又能清楚地认知自己，并以此为依据制定出一套“个性化”的自我管理方法，那么“去中心化”浪潮对你来说，就意味着通往成功之路。

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