创新管理需要回答的5个问题

　　据说创新管理是世界上最苦逼的工作，其典型特点是：找项目阶段茫无头绪，论证阶段看似合理，实际然并卵——半年前言之凿凿没戏的方向半年后市场上风生水起，半年前信誓旦旦砸资源投入的项目半年后却证明是伪需求——结果一年下来忙忙碌碌工作极其充实，年终回顾时无奈苦笑没一丝成果，还 “浪费” 公司大量资源(写到此处键盘已湿。。。)

　　创新面对的是巨大的不确定性，本质上跟创业一样失败是高概率事件，而组织内部的创新虽然看起来能借助内部资源，起点更高，但因为治理结构(主要是激励上)的缺陷，导致在创业精神的激发上，跟独立的创业公司比反而是远不如的。

　　另一方面，组织内部的协调资源成本非常高，新老业务的潜在冲突反而可能形成内耗。这两个主要原因导致内部孵化新业务的成功概率可能比外部独立创业的反而更低。但是抛开这些外部条件，如果能更精密得去设计一些机制和流程，虽然成功仍旧是小概率事件，但没准可以让内部孵化的概率从万分之几提升到千分之几。

　　因而在这个意义上，可以看到从业务实操层面，有 5 个重要问题我们仍旧可以重点审视下：

　　1、在公司什么阶段下合适创新?直接点的说法：主业市场地位不够坚固，再做创新是否合适?

　　2、内部资源有限，投入创新，各类资源在主业和新业务间的分配?

　　3、如何设计创新项目的考核目标?三个milestone：第一是否值得做，即 MVP 验证，第二是否值得砸资源推广，即资源跟进，第三是否应该放弃，即多长时间内什么样的表现认为此创新失败?

　　4、面向用户的产品结构上?如何能平衡好突出主业和扶持新业务的关系?

　　5、如果是多个新业务并行，如何把握节奏?主 app 在产品设计上是否支撑多个新业务推广，是否会让用户觉得不专，失去品牌辨识?

　　这里面第 5 个问题可以由公司创新业务负责人提出答案，前 4 个问题需要公司的高层形成一些共识。民主讨论对于决策质量的提升作用更多体现在确定性事情上，但创新本质上面临的是不确定性，其最终决策风险是公司一把手承担，因此创新业务的拍板必然带有独裁性质，风险无法共担。

　　但创新业务的落地需要公司很多资源的注入和跟进，因此，让高层团队形成对于前 4 个问题的共识，即使达不成完全共识，但是抛出问题让大家有了同步的思考基础，后续的推进上才能保证执行力和资源的跟进。

　　1、主营业务比较稳定再孵化新业务，这个是正常的商业逻辑。比如：滴滴在打车市场二分天下后进入专车市场，而后与快的合并后连续推出快车，顺风车，代驾，试驾，巴士产品，因为挟有巨大流量，因此新业务孵化的成功比例较高;除了主业强大且稳定外，充沛的资金储备也是必要条件，新业务的孵化需要投入资金，且孵化与创业一样，失败概况也极高，必须保证资金储备才可以持续投入;

　　2、通常情况下，资源还是主要分配给主营业务，除非主战场竞争异常激烈，导致不得不放弃主战场，需要通过新业务重新寻找根据地，这个时候反而需要把核心资源砸入新业务，几乎相当于背水一战。同时，对于新业务的资源投入需要设置业务指标和截点，慎重并且有严密的控制体系，这部分在第 3 点具体展开;

　　3、虽然是创新业务，但是公司内部也需要设计完善的流程来考核是否该通过，具体来说，是否值得做，考核三个方面：

　　一是战略上是否与主营业务有协同效应;

　　二是市场规模(Market Size)是否足够大，财务模型上 (Finacial Model) 是否是一项有足够毛利支撑的业务;

　　三是核心资源是否支持;

　　上述三个问题的答案都是 Yes，就可以进入最小化可行产品 (Minimum Viable Product) 阶段，通过快速得把产品推入市场，回答两个问题：

　　一是需求是否真实存在，该需求是否有想象中那么强烈;

　　二是目前推出的最小产品集合是否可以满足用户的需求。MVP 阶段一定要设计一个业务发展指标，如果达到了这个指标，则判断这个项目通过市场验证，值得投入资源大力推广，如果没达到则需要非常谨慎的做一个判断，是执行动作不到位，还是需求不成立或者不 “痛”。确认完是业务假设不成立的情况下，则要及时的止损，宣判为该创新业务失败;

　　4、产品结构的问题是互联网做创新所独有面临且必须回答的问题，因为一个 APP 每屏的`展示空间固定且有限，推一项业务必然占据一个位置，因此不可以推其他业务，同时，APP 首页或者说主屏是用户使用频率最高的界面，在产品结构设计层面梳理优先级是非常有讲究的。

　　我的理解是：主营业务非常强劲，比如某 O2O 平台日订单可以做到几十万单，则新业务非常适合一同放在主 App 里，因为强势主业带来了巨大的 DAU(用户访问量)，容易借助巨大流量，让新业务快速起量;

　　但如果主业比较薄弱，比如日订单量才几万单，市占率也很低，则新业务尽量不放入主 App，单独做一个新产品，以免让用户觉得主业不专注，形成不了对品牌的辨识度。另一方面，对于主业薄弱前提下把新业务和主业放入一个 APP，对于新业务的推广也帮助有限，反而更应该让新业务独立发展，反而可能出现一种有利的局面：即新业务的发展势头良好的前提下，另辟蹊径打开了局面，新业务变成强势业务，反而原先薄弱的主业可以考虑并入新业务;

　　5、内部孵化项目要保证更高的成功率，需要注意两点，一是避免内耗，二是如何更好地利用好原有资源。尤其第二点是内部孵化跟外部创业相比最大的优势，因此一定要有节奏的去进行新老业务的融合，还是按照第 4 点的框架，如何主业比较强势，直接在主 APP 上强推即可，如果主业比较弱势，也可以采用导用户的方式为新业务注入流量，从而帮助新业务解决冷启动的问题;

　　某种程度上，创新管理是比战略管理更加高阶也更加复杂的一项工作，战略做的是选择题，而做创新管理无题可做，提出问题或许是最重要也最困难的部分。

　　同时，创新管理需要在激发和控制上做非常精细的平衡，失败概率又极高。即使有上述这些思考，也可能像登珠峰前的准备工作一样，只能是让你活下来的概率高了一点点罢了。

　　面临不确定性，我们还可以做些什么呢?

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