中小企业高层人才的管理

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中小企业高层人才的管理

　　许多中小企业没有站在战略的高度上把中高层作为企业资产和企业竞争力的重要构成部分，没有形成完善有效的人才激励和人才约束机制，直接导致了中小企业经常出现中高层人事危机，人事危机已成为制约中小企业发展的重要因素。以下是小编收集整理的中小企业高层人才的管理，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　　中小企业高层人才的管理 1

　　1.充分了解中小企业中高层员工。

　　作为企业主，要能充分的认识中高层管理员工不是一件很容易的事，但是如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”，一个能够充分了解自己中高层员工的企业主，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工，有一个从初级到高级阶段的区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解中高层员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段：当手下中高层管理者遇到困难，你能实现预料他的反应和行动，并能恰如其分地雪中送炭，这就表明你对中高层管理者的认识更进一步。第三阶段：知人善任。能使每个中高层管理者在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的管理者足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。总之，中高层管理者与企业主彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业主来说尤为重要。

　　2.聆听中高层管理人员的心声。

　　中小企业的企业主都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使企业主一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的管理中，聆听中高层管理者的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个中高层管理者的思想出了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为企业主，应耐心地去听取中高层员工的心声，找出问题的症结，解决中高层管理员工的问题并耐心开导，才能有助于管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

　　3.管理方法经常创新。

　　管理企业中高层人员就像开汽车，司机在开车时需小心地看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理中高层员工也是如此，企业主要让其中高层管理者在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去管理企业。企业主要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的理念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临破产的公司奇迹般的起死回生了。

　　4.德才兼备，量才使用。

　　“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处，用人的关键是适用性。为此，作为企业主在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个企业主，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个中高层管理人员的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，企业主才能灵活、有效、成功地管理他的中高层员工、使事业蒸蒸日上。

　　5.建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。

　　在很多企业，一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业，即使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚会念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。

　　6.对在本岗位已经有不俗表现的

　　能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位、新的工作、新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

　　7.给员工提供足够多的培训机会。

　　海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，如现在流行的一分钟培训。

　　8.允许员工犯错误。

　　现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个企业主，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若企业主不允许中高层员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就会抱着不做不错的观念，这样企业便失去了赖以发展的重要动力。因此，身为企业主，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许中高层员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责，当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

　　9.努力塑造企业文化。

　　一种优秀的企业文化，不是一天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。员工在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，自然就有生命力。

　　中小企业高层人才的管理 2

　　第一类工具：改善生产力

　　1.推进“自由时间”和灵活的远程工作机制。

　　如果说每一家公司都应该在生产力和成功创新方面进行改善，应该大多数人都同意吧。很多企业都在实行弹性工作制，不过，给员工安排“自由时间”进行思考和创新的机制，对改善生产力是更有效的。比如，谷歌提供的“自由时间”多达工作总时间的20%。更常见的方法是让员工远程工作，或者采用灵活安排工作日程的制度，让员工自行决定最适合发挥生产力的时间和地点。研究表明，当高绩效员工被允许控制自己的工作日程时，生产力和创新率都出现了较大的提升。

　　2.找出糟糕的管理者。

　　管理者监管着大多数组织中可变成本的最大因素，也就是劳动成本，劳动成本平均占可变费用的60%。管理者的行为会对创新、生产力和员工发展产生影响，从而大幅影响组织的投资回报率。不过，糟糕的是，优秀管理者很少见，糟糕的管理者很少会雇用优秀的员工或创新者。要规避糟糕管理者带来的风险，最好的办法就是设立识别糟糕管理者的项目，比如领导力效果或个人尊严权利调查。根据管理者的行为和绩效找出糟糕的管理者，采取措施对其进行纠正、替换或调动。

　　3.对影响生产力的因素进行管理。

　　很多管理者只是不知道如何有效地改善生产力。很多人认为改善生产力就是提高工作强度、延长工作时间，并且让员工更喜欢自己，但生产力改善的关键在于员工的技能、积极性以及扫除工作障碍。教导管理者掌握对生产力影响最大的20个因素，并提供简单的工具来逐个应对，就能显著提高绩效。这20个因素包含管理技能、传达明确目标、持续地学习/分享知识、调整激励和奖励、广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序、自如地双向沟通、跨职能部门合作、能否获得正确的工具、以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力。

　　4.扫除对生产力的阻碍。

　　找到限制生产力的因素并予以清除。人才管理专家应从担任内部生产力顾问开始，制定流程来找出真正阻碍生产的因素。可通过员工调查和焦点小组发现整个流程中存在冲突的多种因素、过时的政策、资源分配中被忽略的环节、过时的组织设计以及系统中日常的滥用。判断的前提非常简单、有效，只需要问：“如果明天必须提高生产力，哪些因素会阻碍我们实现这一目标？”当然，其中也许会掺杂某些办公室政治，但根据以前的经验，绝大多数问题都是容易解决的。

　　5.利用金钱以外的激励手段。

　　员工激励是能够影响生产力的一个重要因素，很多人力资源部门都极少会提供金钱以外的激励方案（当然，国内大多数的人力资源部门没有权利或方案无法获得批准），这是很遗憾的。从长期来看，只注重金钱激励的做法代价高、效果差。高明的组织应该利用系统的力量，运用认可、赞赏和反馈等非金钱因素促进生产力。先让员工完成“如何管理我”档案，然后让管理者使用该档案，因人而异地给予激励，例如调整反馈的频率和增加社交互动，这才是成功的激励。

　　6.根据工作挑战提供升职。

　　大多数企业的升职流程完全是主观的，团队成员往往会觉得被提拔的人选不对，这就会很大程度上限制生产力、员工留职率和士气。一个非常有效的方法是，根据员工在PK中的表现进行提拔，比如根据需要完成的工作职责设置的一系列挑战。如果有人想获得某个职位，那就让他们参与PK。那些觉得没有机会人尽其才的员工也可以借此展示才华。通过PK能让员工知道，把工作做得最好才是提拔员工时考虑的唯一因素。这种提拔方式可以造就优秀的职位候选人，给员工品牌带来积极的影响，以及提高生产力。你也可以让员工在觉得提拔不公平时提出反对意见。

　　7.支持分享最佳实践。

　　很多的时候，最佳实践已经悄悄地在某一个部门或业务单位中实施了。如果在进行人才管理时，能制定某些机制发现最佳实践和“比较先进的”实践并在组织内快速有效地予以普及，就能取得立竿见影的效果。

　　第二类工具：战略性人才管理

　　8.衡量并奖励优秀的人员管理。

　　管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能认真承担人员管理的责任，他们很少为此投入足够的时间。有一个方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是对优秀的人员管理成绩给予衡量、报告和奖励。目前只有39%的公司会奖励人才管理成绩优秀的管理者，即使HR已经“具备”了奖励流程所需的所有关键要素(包括绩效管理、绩效评估、能力管理和奖励系统)。“能够得到衡量、报告和奖励的工作--会完成得最快、最好。”实施人员管理记分卡制度，并使用每个季度的结果来对成功完成工作的管理者进行奖励，这可以极大地改善人员管理结果。

　　9.提供管理者想要的整合式的人才管理解决方案。

　　管理者面对的问题涉及许多层面，需要多个不同的人才管理职能各自至少贡献出解决方案中的一部分内容。遗憾的是，大多数人才管理团队提供的解决方案是碎片化、不关联的。管理者当然更希望能有经过整合的解决方案。人才管理必须努力将不同的人才管理职能整合到一起，提供全面而非碎片化的解决方案。

　　10.找出“冗余人员”。

　　企业往往突然发现自己的员工过剩，然后被迫裁员。更理想的做法是定期对总体和各重要业务单位的人手进行评估，找出员工过多的地方。企业通常按照事先拟定的比值来查找过剩人手。当前指数是将员工人均收益、员工的成本收益比以及管理者/员工人数比与理想数值进行比较。提前发现人手过剩的问题能让人才管理经理有时间寻找可能的解决方案，从而尽可能避免裁员。

　　11.创建故事库。

　　社交网络和P2P媒体的兴起让员工更易于在建设雇主品牌和招聘推荐方面发挥更大的作用。“真实故事”是传播组织品牌的最强大、最可靠的方式，但大多数组织没有制定任何措施，来发现、归类和分享本该对人才产生强大影响的故事。企业最好制定一个流程来搜集员工和管理者的故事，并建设一个方便调用的“精彩”故事库。员工、管理者甚至新闻界都可以通过这个故事库，挖掘平凡的员工身上精彩的不平凡故事。

　　第三类工具：改善成功创新

　　12.衡量、报告和奖励。

　　苹果公司近几年的惊人成就证明了成功创新所带来的财务影响。遗憾的是，在大企业环境下，创新不是一件容易的事。得到企业衡量、报告和奖励的工作圆满完成的可能性就更高，因此人才管理工作需要制定流程，在团队成功进行创新时对其管理者给予有效的衡量、奖励和广泛地表扬。如果管理者在其他管理者之中传授和分享最佳实践，指点他们如何管理和改进创新，那么这部分工作也应当得到衡量和奖励。

　　13.加强协作。

　　创新正在取代效率成为企业绩效的第一推动力。采用被证实卓有成效的办法，来增加成功的创新和跨职能部门合作，这本该是人才管理工作者的责任，但即使企业在这方面加大了关注力度，管理者还是很少会这么做。更多的协作能促进学习、推动最佳实践分享以及调动员工情绪并为他们提供动力。协作还可以减少项目中遇到的障碍和阻力。人才管理工作必须制定实际措施(例如增加跨职能部门的互动和会面)和在线措施(企业内部社会性网络)，从而为更大频率和更深层次的协作提供更多机会。

　　第四类工具：改善员工发展和留任

　　14.主动进行内部安排(内部安置)。

　　大多数调职和提拔措施的设计糟糕，而且因为员工害怕不等上级下令就主动请调会招致内部排挤，或者害怕调职后会因表现不佳而危及个人职业前途，所以这些措施最终失败了。改善内部人员流动的最佳方法是内部安置。任命一个或多个招聘人员来主动寻找调任新岗位之后能让自我和企业都受益的人才，这一点是战略性人事安排的关键。

　　15.为人才发展提供短期项目。

　　有一个低成本的方案已经被证实非常有效，就是提供“免费时间项目”网站。该网站会显示可供选择的短期项目，让员工能进行“投标”。这些非全职工作的“职位转换”增加了员工完成的工作量，但同时也让员工能够自己掌控其职业发展，在新的领域学习与成长，以及拓宽他们的眼界。如果这些项目足够精彩，员工会在繁忙的工作中“挤出时间”来进行这些项目。

　　16.运用拦截策略防范挖墙脚。

　　大多数留人工作重点关注额外示好以留住关键员工。但最佳的留人措施加入了一些主动因素，从而限制外界招聘人员诱惑你的员工的效果。先尝试找出其他公司的招聘人员用什么方法和措施诱惑你的员工，然后你就可以对员工体验进行调整来主动抵消其影响。提供少量奖励让员工记录公司外招聘人员所使用的人员、方法和观点，这也是改进你的工作的高招。

　　17.衡量员工待遇。

　　当管理者实现了曾经对员工许下的承诺，员工留职率就会大幅上升。光许诺高效沟通、据实反馈和给予挑战和成长空间还不够;必须建立一定的机制确保实现这些承诺。如果你希望确保管理者团队切实遵守他们为留住员工而许下的承诺，又不想动用正式的流程和调查，那么让更高级别的领导者参与进来也能收到很好的效果。这位高层领导者只需同意随机询问各业务单位的员工是否(满意地)得到了当初管理者承诺的待遇即可。这就能迫使管理者们定期检查这方面的进展。

　　第五类工具：将高效业务工具用于人才管理

　　18.对工作和员工个人按优先级别排序。

　　理想的做法是，在人才管理服务时，对员工个人、职位、管理者和业务单位分清轻重缓急。将资源集中到对业务影响最大的个人、职位和业务单位上，你就能让有限的资源发挥最大的投资回报率。

　　19.在内部应用社会化媒体。

　　员工在使用面向公众的工具时可能会无意识地泄露企业的数据甚至是机密，因此许多首席技术官(CIO)都试图限制员工使用此类工具，并代之以内部的社会化网络和微博工具。

　　20.进行风险分析。

　　尽管事实上人手问题对企业的运营和财务问题构成极高的风险，但人才管理方面的管理者极少会从潜在的问题中找出相关风险(可能性和成本)并进行量化。最好的办法就是从风险分析团队招个人来进行人才管理的风险分析，因为在管理者看来，这些人更可靠。然后人才管理部门就能提醒管理者他们会面对什么样的可能和潜在的成本。

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