企业中高层的选拔与培养

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企业中高层的选拔与培养

　　后备人才培养是人力资源管理工作的重中之重，因为人才队伍是任何企业实现战略目标的核心支撑，而后备人才队伍的建设决定了一个企业发展的可持续性。下面小编为大家整理了关于企业中高层的选拔与培养，一起来看看吧：

　　构建标准，提炼高潜力人才的特征

　　后备人才梯队建设的起点是选拔后备人才，对于哪些人有资格成为重点培养对象，传统的选拔标准大体可以分为三类：高资历、高能力、高绩效。不管是论资排辈，根据资历和资格确定人选，还是依据当前岗位上所表现出来的能力，亦或是根据当前任务完成情况来确定后备人才，这些标准都存在缺失。因为高资历不等于高能力，高能力不等于高潜力，高绩效不等于高匹配，只有兼顾了资历、业绩、能力及发展潜力等要素才能够选对人。在这里面，资历、业绩有很多相对成熟、量化的衡量工具，但创建能力及发展潜力的衡量标准及匹配测评工具则是人力资源管理中所面临的新课题。解决这一新课题的有效工具就是构建素质模型，明确界定高潜力后备人才的衡量标准。素质模型是企业绩优人员区别于业绩平平人员的鉴别性素质的集合，它回答的问题是哪些能力素质影响了人员的业绩产出，在我们的企业中，优秀人才的共性特征是什么?素质模型之所以能够解决这些问题，是因为它具有完善的构建技术思路和其独特的内在构成。

　　从素质模型构建的技术方法上，总体来说可以分为两类：归纳法和演绎法。归纳法是通过访谈、问卷等方法，提取企业现有优秀人才的共性特征，它解决的是企业现阶段优秀人才的共性特征。演绎法是指通过战略文化演绎、工作分析、职能演绎等方法，分析未来企业所需要的优秀人才应该具备哪些特征，它回答的是企业未来发展战略目标对人才素质提出的要求。同时，还可以通过同业对标等方法，参考同行业、同类型企业在发展过程中的人才要求，从而构建出符合自身企业发展的人才标准。从素质模型的内在结构看，素质模型除指标名称、定义外，还有指标能力分级及描述，它可以将抽象的能力指标转化为可观察、可衡量、可培养的行为表现，并能将不同层级管理人才所应该具备的能力水平进行分析与界定，提出具体明确的能力发展要求。在素质模型的基础上，根据后备人才选拔的目标，具体分析、提取评估指标，并且分析指标的可培养性，从而提炼出潜力评估模型和胜任力评估模型。

　　测评甄选，圈定可培养的后备人才

　　素质模型回答的是我们需要什么样的人，是一种人才标准，但并不是测评工具，我们还需要一套测评技术和方法将符合标准的人才筛选出来。在测评甄选环节，主要考察匹配度、能力与潜力、风格特质三个方面，根据不同的评价内容，选择匹配的测评工具和方法。

　　组织氛围测验

　　在日常工作中，员工的能力是通过行为表现出来的，影响行为的核心要素有两个：个性和环境。同一个人面对不同的情景会做出不同的行为，相同的环境下不同的人也可能会做出同样的行为，可以说人的行为是个性与环境相互作用的结果。组织氛围测验就是通过对个体的个性、风格、价值观等个性特征进行分析，发现候选人更能相容于具备哪些特征的组织环境，它能够鉴别出哪些人与企业更匹配。

　　领导力个性测验(LPI)

　　LPI(Leadership Personality Inventory)领导个性量表，原名《企业高级经营管理者个性心理特征测验》，由诺姆四达与中组部领导干部考试与测评中心于2006年共同合作开发，并成功用于国资委全球公开招聘央企高管素质测评活动中，是目前诺姆四达中高层测评产品中的核心工具，能够有效地鉴别领导人格特征水平。LPI的测评维度包括：自信心、严谨性、自律性、合群性、灵活性、自主性、支配性、创新性、成就性、主动性、外向性、情绪稳定性、宽容性、坚韧性和内外控等16项领导人格特质。

　　管理者情景模拟工具

　　情景模拟工具是一种情景测评法，是通过高度模拟真实的工作情景，提取真实工作中可能遇到的问题，让候选人扮演情景中的角色去解决问题的一种测评方法，具体包括公文筐测验、管理事件处理、圆桌会议等。公文筐测验主要用来评价运营统筹能力、资源整合能力、战略执行能力、分析判断能力、市场把控、团队凝聚力、书面表达能力等。案例分析则是主要用来评价分析决策能力、协调能力、执行推动能力、团队管理能等。圆桌会议主要考察人际类能力指标，如沟通与表达，说服与影响，组织推动等。

　　公文筐测验是给每位候选人提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在60分钟内按照要求处理4-5份重要文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。随后每位候选人针对公文筐的文件内容，向评委总结汇报其中涉及到的问题和自己的解决思路，该环节每人10分钟。　　案例分析是一种情景模拟的方式，通过案例的形式描述一个现实中的经营和管理情境;通过候选人对问题的理解、目标及行动计划等的设定考察其能力素质。

　　圆桌会议是小组群面的一种测评形式，请4-8名候选人围绕主题开展团队任务，不指定团队中个体的角色和身份，任务开展形式包括自由发言、讨论交流、动作操作，也可多种形式融合，考官会基于候选人表现出的言语、姿态、表情、行动进行评价。

　　半结构化面试

　　半结构化面试是考官与候选人进行深度交流，通过挖掘候选人过去的行为来判断其能力并预测其未来工作绩效的一种测评方法。

　　360度行为评价测试

　　360度反馈评估技术，又称多源反馈系统、全方位绩效考核法等。它是由与被评价人有密切工作关系的多方位主体(包括被评价人的上级、同级、下级、自己、公司内外部客户、来自企业内部的支持部门和供应部门等)对被评价人进行全方位、多角度的评价的综合评估系统，从而全面、客观地搜集员工工作表现的信息，了解其优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助员工进行科学的自我评价，促进其不断成长。

　　通过以上测评工具的运用，可以全面地了解候选人的能力特点，在整合多种测评结果的基础上，撰写个人评价报告。通常来讲，个人评价报告一般包括个人能力概览、能力指标详细分析、同级比较、综合评价、个人发展建议等。

　　培养发展，针对能力现状分类培养

　　通过对测评结果数据的分析，我们能够从业绩和潜力两个维度对候选人进行分类，对团队进行分类培养。

　　为了提升培养发展内容的针对性，将测评结果进行深度分析，从而提出指标健康指数的概念，并用红、黄、绿色来表示，针对不同健康指数的指标进行不同的培养方式，从而提高培养发展的针对性，进而提升人才成长的速度。其中黄色指标和红色指标是培养发展的重点。

　　针对黄色指标，通过整合培养发展资源，制定在后备人才成长发展中各部门的职责与角色，并梳理培养的流程，从机制上保证培养发展工作的可持续。

　　红色指标是那些急需培养的能力短板，针对这些指标，企业必须集中优势资源，重点开展培养和发展工作。根据前期测评结果，就红色指标的能力现状进行梳理，再结合能力评估标准，界定培养发展目标，然后再根据能力指标特性及可培养性，制定不同的培养发展内容和形式。该环节可通过课程框架体系采购现有课程，也可以进行深度定制化课程开发。

　　跟踪反馈，准确评估个人发展成果

　　如何评价培养发展效果一直是培训工作的难点之一，之所以难是因为传统的培训工作前期没有明确的能力标准，中间缺乏有效的培养方法和措施，后期没有清晰的发展目标。在精英训练四部曲中，可以从根本上解决以上问题，能够做到能力有标准、培养有方向、效果可衡量。

　　如何判断一个人是否具有高管的潜力：

　　看一个人是否具有高管的潜力，必须从以下六个方面进行判断。

　　1、看一个管理者是否具有坚定的目标和信念

　　信念坚定是指管理者的价值理念和目标追求与组织保持一致，凡事以是否有利于组织整体目标的达成作为判断决策的原则。

　　作为一个管理者，最基本的要求是要有目标追求，真正从内心里认为自己做的事情是有意义的、正确的，并相信这个目标是能够实现的。而且能够把自己的目标与组织的目标统一起来，与组织的目标保持一致，将组织的目标作为自己的奋斗目标。

　　信念的力量是无敌的。一个信念坚定的人，是没有什么能够阻挡他前进的，他会想尽各种办法去战胜前进中的艰难困苦，达成目标。相反，一个没有信念、没有目标的人，很容易左右摇摆。一个信念坚定的人，能够抵挡各种诱惑，始终维护组织的利益。而信念不坚定的人则很容易被利益所诱惑，做出背叛组织的行为。

　　信念不坚定的人容易产生委屈感，总觉得别人欺负了他，组织辜负了他，喜欢抱怨，对组织的凝聚和团结的破坏性极大，而信念坚定的管理者，能够从组织长远和整体目标和利益出发来思考自己的处境，不抱屈，不牢骚，坚信组织的目标和理想，并在逆境中为组织贡献力量，真正信念坚定的人甚至可以为了信念而牺牲生命。

　　2、看一个管理者是否在关键时刻敢于担当

　　正常情况下，一个管理者只要履行好自己的本职工作职责，达成业绩目标，不给上级和其它人增加麻烦和负担，就算是不错的表现了。但是，没有经历过关键事件的考验，都不能认定为优秀管理者，因为正常的经营管理环境下并不能检验一个管理者是否具有担当精神。

　　为何敢于担当对一个管理者如此重要呢？

　　因为任何一个组织的发展都不可能是一帆风顺的，一定会经历很多困难、失败和挫折，越伟大的组织越是如此。

　　发展过程中组织或团队有时候会出现命悬一线的关键时刻，这时候能够挺身而出，敢于牺牲自己的利益，勇担责任，带领大家共渡难关的人，才能担任关键的领导岗位。

　　那种在困难时刻还跟组织讨价还价，推脱责任，甚至退缩逃避的人都不能做高管。这是干部的选拔和任用中的“底线思维”，确保任用的管理者在关键时候不掉链子。

　　3、看一个管理者是否具有成就他人的宽广胸怀

　　为什么成就他人是重要的管理价值观呢？

　　因为管理就是通过他人完成任务而达成组织目标的行为。作为管理者来说，必须谨记，自己个人的成功不算成功，只有你的团队的成功才是你的成功，这是作为一个管理者起码应该有的意识和概念。

　　但是在现实中，有很多走上管理岗位的人忘记了这个最基本的道理，他们太渴望个人的成功，并急于取得成绩让大家认可，个人英雄主义思想严重，嫉妒他人（下属、同事）取得的成就，他人的成功让他不高兴，并想法为他人成功设置障碍。还有一些管理者，见好处就上，见困难就让，既争名又争利。

　　这样的管理者一定得不到员工的认同和尊重，失去民心，最终就是一个孤独的失败者。

　　真正的优秀管理者，他们都乐于分享自己的成功经验，会为他人（下属、同事）取得的进步和成就而发自内心地感到高兴，主动为他人（下属、同事）发展提供机会、指导和帮助，乃至于在必要的情况下牺牲自己的机会，为更有发展潜力的人员或更需要发展的人员成长和发展提供发展的机会，并给予积极的、一贯的支持。

　　我们看到古今中外，优秀的管理者都具有成就他人的理念和行为，淡泊名利，虚怀若谷，乐见他人成功，甘当人梯和铺路石子，而最终他却能成就事业，名垂青史，誉满天下。

　　4、看一个管理者是否是一个务实肯干的人

　　高层管理者无论是在组织内部还是外部，公开讲话的时候比较多，大家容易形成一种错误的印象，领导都是会讲的，所以要当领导必须练就一副好口才，要会表现，于是夸夸其谈，大话、空话、假话连篇的现象泛滥成灾，领导不是一种管理艺术，而是成为了一种表演艺术。

　　这种认识误导了很多青年，他们把功夫不用在做事上，而是用在表达和表现上，用一些表达的技巧博取人们的赞誉。

　　实干精神就是务实肯干。

　　所谓务实，就要从实际出发思考问题，实事求是，尊重规律和科学，追求可以实现的目标，不搞“表面文章”、“形象工程”和“面子工程”。

　　所谓肯干，就是指想做事，肯做事，爱做事，不偷懒，不耍滑头，不是高高在上、指手划脚，而是深入员工中间，了解情况，听取意见，共同解决问题。

　　讲实干并不是要求管理者把每件事情都抓在自己手里，每件事都亲自去做。反而要求管理者要抓住工作的重点、把力量用在核心目标和任务上。在遇到困难时、在艰苦的时候、在碰到新问题时、在有危险的时候，管理者一定要带头做，率先垂范，这才是榜样的无穷力量。

　　5、看一个管理者是否具有诚信的品质

　　诚信是一个人安身立命的根本，对管理者来说要求更高。

　　如果握有权力的领导干部缺乏诚信观念，给组织带来的危害和影响会非常大，甚至危及组织的生命线。

　　我们可以把诚信分为诚实和守信两个概念。

　　对管理者来说，诚实有二个要求：

　　第一是要实事求是，尊重事实和规律，忠实于自己的良知。

　　第二是对人要真诚，不欺诈，以诚待人。

　　守信也有两层意思：

　　第一是遵守规则和制度，讲规矩，守纪律。

　　第二是重信誉，把个人和组织的信誉看得比财富、权力和生命更重，不惜一切维护个人和组织的信誉形象。

　　讲诚信的人往往慎言寡诺，说到必做到，做不到必不说。而那些成天豪言壮言，不管什么事满口应承的人往往是最不讲诚信的人。

　　不过，人们往往对后一种人容易产生好感，因为他的及时承诺让人产生舒服愉快的感受体验，觉得这样的人热情、大方、义气、有魄力。

　　而对慎言寡诺的人则容易产生误判，觉得这样的能力不强、水平不高、魄力不够等，我们的错觉就会让我们产生错误的判断，所以在判断一个人的价值面方面不能听他们说什么，而是要看他们怎么做的。

　　6、看一个管理者是否具有公平心和正义感

　　追求公平公正是人的本性。

　　管理者有各种各样的下属，他们在能力、素质、性格和家庭背景方面有很大差异，要带领下属实现共同的目标，就要让大家协力，如果没有公正的价值观，凭个人偏好、主观意愿、朋友情谊、亲疏远近来管理团队，很容易造成不公平感，一定会把团队搞乱。

　　公正包括公平和正义两方面的含义，具有公平价值观的人，为人处事有鲜明的原则，不模糊，不偏袒，力求公平公正。具有正义感的人，遇到错误的、有损组织利益的、不公平的事情，敢于进行斗争，主持公道，维护和伸张正义。

　　一个私欲膨胀的管理者肯定做不到公正，情绪化强、易被情感所牵扯的人，也很难做到公平公正。只有无我的、理智的人、良知清澈的人才能做到公正。绝对的公平正义固然做不到，但让员工能感受到相对公平正义是可以实现的。

　　当前，一些管理者做不到公正，是因为他们没有认识到必须按照组织的核心价值观要求，根据组织的制度规定或基本的管理原则来进行管理。还有一些原因是处理问题的方式方法不够成熟，技巧性不足，经常出现好心办坏事的局面，造成员工不公平感。

　　总之一个管理者只有做事有原则，处事公平，有正义感，才能够让员工口服心服，并因为他的公平正直而获得人们的敬重。

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