民营企业转型成功的元动力
当前,民营企业生产经营管理落后状态与中国经济飞速发展的形势严重背离,因此民营企业转型升级势在必行。而民营企业的的转型升级关键要靠企业的元动力,即人力资本优化与创新形团队建设。
一、民营企业转型升级的紧迫性
金融危机造就了一个全新的经济格局:支撑中国经济三十多年快速增长的因素发生了重大变化,国际经济合作和保护主义呈现新态势,新能源、新技术行业成为资本和信贷市场翘楚,传统经营理念与落后的产能遭遇着严峻挑战。
在浙江台州市,民营经济创造了全市近95%的生产总值,75%以上的财政收入,吸纳了全市85%以上的农村剩余劳动力,民营经济已成为该市经济发展的主体。但是在台州民营企业,典型的家族式经营和家长式管理模式根深蒂固,普遍存在着设备老化、技术落后、人才匮乏、资金短缺、管理水平低下等的问题,未能形成企业的核心竞争力,严重制约着企业自身的发展。
如何减少金融危机带来的负面影响,尽快恢复生产,摆脱企业发展困境,已成为当前企业各项工作的重中之重。民营企业要积极主动地应对当前复杂多变的经济环境,既要从经营理念、管理模式、技术开发、设备升级上创新;又要在流程再造、企业文化建设、创建学习型企业、节能减排上下工夫。主动地转型升级、科学发展,全面提升竞争力,这是当前民营企业走出困境的唯一出路。
二、民营企业转型升级的元动力及其现状
在世界范围金融危机的冲击下,许多世界驰名的大企业纷纷倒闭,国内许多实力雄厚的企业也受到严重冲击。自2008年国际金融危机爆发以来,海外并购就成为国内企业热衷的话题。但是,一年多来,除了个别资源型企业成功走出国门之外,真正实现海外并购的国内制造型企业可谓少之又少。但是浙江吉利控股集团却逆势发展,2010年3月28日,中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。这是继2006年10月收购英国锰铜公司、2009年3月27日成功收购澳大利亚自动变速箱公司DSI之后,上演的一个“帽子戏法”。
吉利集团之所以能够逆势发展,其中主要原因就是得益于企业的元动力开发。李书福先生在公司学习丰田经验时,注重人力资源开发,率先研究企业的元动力理论,在企业推行元动力管理。他认为,“原动力就是要发挥企业最前沿、最前端、最神经末梢的一股能量和作用,要把每一个员工的积极性、主管能动性以及创造性激发出来,这是一套比较新的管理学理论。”他把企业的元动力比做人的“元气”, 认为企业与人一样,生命力是否旺盛要看其元气是否旺盛;企业有没有活力和发展后劲,不是看企业的厂房、设备,也不是看企业规模大小、资金是否充裕、技术是否先进,也不在于现有利润水平高低等因素,而关键是企业“人”的因素,即企业人力资本优化与创新团队建设。在元动力管理思想指导下,公司已经拥有一支创新性的管理团队,有一支特别能战斗的职工队伍。从浙江吉利控股集团这个充满活力与发展后劲的民营企业发展轨迹,看到了浙江台州民营企业转型升级元动力开发的必要性。
然而,目前台州民营企业人力资源管理现状令人担忧,主要表现在以下几点:
1.从业人员素质不高,管理水平较低。现阶段,大部分台州民营企业的人力资源管理人员要么是企业高层的亲属或关系户,要么是一些老员工转岗而来,这些人缺乏管理的专业知识和技能,不具备相关的管理思路和方法,有些甚至不具有人力资源管理者所必需的协调、沟通能力等基本管理素质。
2.人力资本投资少,主动性不强。企业人力资本投资,就是以人为投资对象,以获得未来收益为目的的企业投资行为。人力资本投资主要通过教育、培训、劳动力流动、卫生保健等方面的投资实现。台州民营企业以中小企业为主,经营规模小,技术水平低,企业办培训、支持员工继续教育的积极性和主动性低,即人力资本投资严重不足。由于民营企业员工流动性强,人力资本会随着员工的流动而流动,一旦员工流失,企业就会人才两空,使得民营企业缺乏进行人力资本投资的主观能动性。
3.人力资本产权不清晰。随着知识经济时代的到来,人才在企业中所发挥的作用越来越大。人力资本和货币资本一样,都应该获得产权方面的收益,这是现代企业发展运营的大势所趋。而在台州民营企业家的意识中,员工只是被雇佣者,员工的劳动投入只作为换取劳动报酬的依据,而非企业的一种投资形式,因而不可能分享企业的.投资收益回报。
4.人力资本外流现象严重。台州的多数民营企业,依然实行家族化经营,外来人才即便有能力也很难跻身企业的核心经营管理层。他们在企业一般处于中低职务,加上薪酬管理制度不完善,岗位分工不明确,工作时间长、劳动强度大等因素,使得外来人才在企业很难获得认同感和归属感。收入期望和结果差距甚大,一旦有更好机会即选择离开。尤其在多数企业看来,人力是一种成本而非资本,企业主主要考虑如何千方百计节约人力成本,却忽视由此产生的高离职率、低产出率使企业陷入更高的生产成本当中。
这些弊端严重影响着企业职工积极性的发挥,使企业大伤元气,缺乏元动力。
三、民营企业转型升级的元动力开发与建设
企业元动力的开发与建设工程可重点抓好以下几项工作:
1.抓好人力资源管理理念的转变。实现从“管理员工”向“服务员工”的转变。企业元动力的开发与建设工程应作为企业的战略定位,这是关系到企业全局与长远发展的大问题。要注重对人性的尊重和能力的实现。在满足员工需求、保障员工权益、促进员工发展的基础上,在为员工提供多元化、多层次、全方位的服务基础上,完成人力资源管理职能,实现“管理就是服务”目标,帮助员工全面发展。
实现从“反应管理”向“预警管理”的转变。通过对企业人力资源管理内外部环境的全面监测,识别有代表性的危机征兆,并进行正确的诊断、评价和预测,以减少企业人力资源管理危机损失 。只有主动承担起管理的责任,诚意面对问题,找寻合适的办法,才能在企业内部形成一股凝聚力,稳定人心。
实现从“成本管理”向“价值创造”的转变。要加强企业价值理念、文化建设和良好的激励机制建设,将员工的能力在企业实际工作中释放出来,提升单位的有效产出,使人力资源管理部门真正成为组织的战略伙伴和利润中心。
目前,台州虽有部分民营企业还处在高速发展的成长期,但也有不少民营企业已处在战略转型的关键期,为实现这些民营企业的可持续快速发展,必须促进其人力资本投资的积极性。
2.抓好人力资源管理模式的转变。实现从“硬性管理”向“柔性管理”转变。要从单纯重视制度和技术管理转向兼顾价值理念和文化建设,从单纯依靠规章制度对员工进行规范和管理转向兼顾民主管理和人性化管理。人力资源管理应该在制度化、技术化等硬性管理基础上,注重工作态度、沟通技能等方面内容,关注员工的价值观和精神文化建设,采用更多柔性化的管理措施,从内心深处激发员工的内在潜力,提高员工对企业的归属感,实现与员工间的平等和合作。
实现从“行为管理”向“心理管理”的转变 。应关注员工包括工作压力、心理承受和心理需求等内容,善于运用心理学和行为科学的方法,研究员工的心理现象,把握员工的心理规律,以激励、沟通、理解和关爱取代生硬的要求和约束。
实现“个体管理”向“团队管理”的转变。好的人力资源管理要有将优秀的个体整合为有效整体的优势,应了解在发展的不同阶段中,每个成员的反应和变化,寻求互补的途径达成增值的目标,充分发挥人力资源整体效能,实现从“个体管理”向“团队管理”的转变。
实现从“契约管理”向“盟约管理”的转变。人力资源管理者应认识到,企业和员工间由单纯的合同关系,转变为合作关系,才有可能在此基础上建立起企业与员工之间的心理契约,对于企业各种激励与约束措施的不足采用情感认同进行有效弥补,从而建立起融洽与和谐的员工关系。
从台州民营企业人力资本现状和其所面临的挑战来看,企业的人力资本管理工作可从以下几个方面入手:首先,在人力资本吸收方面,应注重培养、引进高素质的人才,尤其是具备一定创新意识、具有全球化观念的高级人才;其次,在人力资本激励方面,应设法激励、留住企业所需人才,打造一支敬业、忠诚的员工队伍;再次,企业要想办法拓宽员工的职业发展空间。企业如果能为自己的员工提供长期的发展机会,即使不能提供足够的晋升通道让员工有奔头,也可以留住人才。这里,既需要传统的培训、开发以及员工职业生涯设计等,也可以实行内部创业、职位轮换等等,提高企业对员工的吸引力。
3.创建学习型企业,提升人力资本价值。人力资本与其他资本一样,在一个环境中可以增值,在另一个环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业,它可以帮助人力资本增值,使人力资本持续地自我优化。台州民营企业要建立真正的学习型企业,必须树立“以人为本”的思想,为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础。如建立一个内部信息网,便于员工进行知识交流;制定各种激励政策,鼓励员工进行知识交流,促进员工知识更新;大力加强培训和继续教育,提倡终身教育等。要打破家族式的管理模式,积极引进职业经理人,采用现代化的管理方式,更新管理理念;企业更要重视自身修养的提高,认真学习先进的管理理念,创新企业的经营策略等。
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