企业动力源的重要性
中国民营企业的发展通常都会经历两个阶段，一是在创业初期以企业家“个人能力”为主的阶段;二是企业发展到一定规模之后的“管理能力”阶段。当第二个阶段逼近，很多企业家都突然发现，企业进入了“尴尬期”：外部环境千变万化，竞争越发激烈;相反内部却热情渐消，停滞不前。在面临这一转变时，企业家难免感觉孤身奋斗，“一个人拖着一个企业”寸步难行，应当如何突破呢?
——是时候让企业调个头了，让壮大的员工群体来带动企业的前进。
把握企业真正的动力
很多企业家都认识到，要让员工转变意识，才可使得企业进入快车道。但其实一个企业升级的最大障碍，往往是企业家自身意识转变的滞后。这在加盟等注重服务的行业中表现得尤其明显，厦门山国饮艺茶业有限公司就经历了这样一个“我转变，则大家变”的过程。
山国饮艺董事长林玉辉参加了数次培训，让他开始思考“企业的魂是什么”，也即“企业为什么要存在，为谁而存在”。山国饮艺做茶业加盟，依靠的是分布在全国300多个城市的数百位加盟商，而服务这些加盟商的，则是公司的员工。林玉辉将“加盟商利益第一，员工利益第二，最后才是公司的利益”作为公司的服务标准，最终形成了“军队+学校+家庭”的企业文化。
这种企业文化锻造员工的执行力像军队;也让员工将公司当作学校，不断提高、成长，培养员工的创新力;同时又以家庭般友爱的氛围来增强员工的凝聚力。“尤其要说的是‘学校’文化，我们始终强调‘培训是员工最好的福利’。我们创办了自己的茶学院，同时每年在员工的培训上投入大量资金。”林玉辉说，“打造企业文化的过程是漫长而艰辛的，有的员工、甚至管理层也不理解。可能有一些培训，比如人生观的培训等，在短期内是看不到效益的，但我们还是坚持做。”
“我认为只有让所有山国人都在山国饮艺找到了梦想，实现了梦想，实现了人生价值，那才是我个人最大的成功。”林玉辉希望山国给予员工的.不仅是一份收入，更是一个学习与成长的平台。
服务是山国饮艺始终坚持的核心战略，林玉辉的“法宝”非常简单，一是服务的多面化：不但是加盟商对顾客、员工对客户的服务，还有老板对员工的服务;二是将服务做到让客户无可挑剔，甚至让客户“绝望”：“山国人坚信只要将简单的招式练到极致就是绝招。”客服部的吴经理，可以数年如一日地维护一位从未出过单的客户，最终受到感动的客户帮助她达成了优秀的业绩;拓展部的傅总监，坚持每周维护同一位客户，后来客户持续地为山国介绍加盟商。
在对待加盟商上，山国营运部提出了“精耕细作”的工作方针，“授人以鱼不如授人以渔”，将从人员培训、门店管理、销售指导等方面给予加盟商最大的支持与帮助。
“对于我及山国的管理者而言，服务还意味着对待员工的态度，给予山国人公正开放的平台，帮助员工提升，让他们在山国快乐工作，快乐成长，实现企业与员工的共赢。”
为员工服务
山国饮艺把握企业动力的方式，其实是以服务之心，以己度人，从员工延伸到加盟商。而在非加盟企业，企业家更要有服务意识，成为企业背后的“推手”，而不是前方的“拉车人”。
南京仁创物资有限公司董事长田凯认为，老板作为“领头羊”，无论多么和蔼可亲，身份就决定了威严，而他认可的是思八达创始人刘一秒的观点：要想经营好公司，就要经营好员工，而经营好员工首先就要成就员工。在这样的思维下，为员工服务就显得非常必要了。
首先要鼓励员工犯错，引导自省，同时，老板要有意识地维护基层尊严。“一秒老师告诉我们，一个企业的发展需要高层拥有原则，中层拥有欲望，基层拥有尊严。”田凯自己就放下了老板架子，面对员工的失误从不以批评、甚至是厉骂的方式对待，而是从鼓励出发。“特别是基层，因为他们直接面对客户、服务客户，他们在客户面前展现出的自信和不卑不亢的态度直接决定客户对公司的印象和态度。”田凯认为，过于苛责员工还会让员工趋利避害：少做事，才能少犯错，少受批评。这种消极的心态将是公司发展的大忌。
但鼓励员工犯错绝对不是纵容和不闻不问，要让他们在学习的氛围中自我总结、自我审视，培养出责任感。
再进一步，就是要培养出员工的主人翁意识。“你们不是为我打工，而是为你们自己打工。因为我们是在合作。”仁创公司引进了利润考核机制和激励竞争机制。每个业务员以销售钢材的净利润为导向，扣除产生毛利润所付出的一切成本，包括运费、上力费、税费……甚至业务员跑业务所产生的汽油费都由自己承担，这就避免了业务员公车私用，更重要的是让他们明白一个道理：公司只提供平台，每个员工其实都是在经营自己的“小公司”，怎么样让这个“小公司”获利更多，关键靠自己去管理和规划。
最后，采取分享互助的方式，通过晨会、周会，增加员工互相之间的交流，他们相互给出建议和指导。以上几步的核心，仍然是老板要有服务意识，要将员工放在与客户对等的地位上，形成老板为员工服务，员工为客户服务的格局，才可使企业真正地可持续发展。
“多人”企业效应
浙江龙门工贸有限公司里有这样一个故事：一位叫刘根发的江西籍员工，在公司的表面处理车间当主任，但随着公司机制的调整，他被调到了销售部跑业务。由于缺乏经验，刘根发业绩不好，收入堪忧，甚至想离开公司。董事长胡勤学惜才地一次次鼓励他，还常安排销售部管理层带他一起会见大客户，手把手地教他沟通技巧，尽量让他提升自己的能力。结果，这个销售“新手”很快成长起来，甚至成为全公司人学习的榜样。
在思八达举办及参加过的创业家联盟论坛、联合国千年发展大会，以及三弦国际投资公司等活动中，胡勤学非常看重其中如抱团取暖、重提创业精神等要点。“在我们的企业运营过程中重视合作联盟和团队建设，注重整合资源合作共赢。”正是这个思想，让胡勤学审视企业内部，整合员工资源，让一个人经营的企业，变成“多人”经营的企业。
2011年，龙川门业提出了“让一部分人先富起来”的理念，开始打造“百万富翁A计划”。公司首先调整了销售机制，大幅度地提升销售提成的比例，为销售人员提供了施展才华抱负的广阔平台。公司有计划地对销售人员和管理人员进行了攻心销售理论的培训;还在生产管理、行政管理和文体活动中植入了“全员操心机制”，以引爆每位员工的心灵和智慧。许多如同刘根发一样的榜样，成为公司的“领头人”。
龙川还对公司例会、年会等进行改革。把员工作为会议主角，改变以前开会领导说话多，员工说话少、不说话等情况，让员工坐前排，让员工多发言，而公司领导、管理人员一律坐到后面坐到下面。这些改变，目的是要向员工传达一种信息：公司必须要变，你也应该要变。大家要有创新精神，不断提升自己、超越自我。
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