店长如何激发顾客与员工的源动力
营销团队管理困惑
团队建设的重要性是众所周知的，一个公司没有一个良好的团队，就不可能获得持续增长的经营效益。在建立企业员工激励体系之前，我们首先要分析一下目前团队管理中容易遇到的四大困惑：
第一，员工招不来，招来留不住。很多中小型企业都没有自己的专门的招聘部门，招聘工作通常由不专业人士来完成，这样其实是不正确的。首先，我们必须要保证员工招聘工作是有专业的人来做的，老板最终决定留下谁;其次，基层经理要会招人，招聘留人纳入任务考核。要让员工意识到留人不是某个部门的事情，而是全体员工的事情;最后，公司领导对新人要给予重视，对新人工作的分配要循序渐进，从简单到复杂，培训辅导和文化同步进行。
第二，销售高手不会带团队。公司在创业阶段以销售业绩为核心，所有的奖励和政策倾斜都为销售，高手没有机会锻炼管理能力;一个部门一半以上的业绩都是由高手做出来的，让高手既做销量还要做管理，难度实在不小;管理是从公司的老员工抓起来的，老带新是基础，团队人数和团队业绩考核奖励是驱动力。
第三，团队管理者只会干，不会谋。公司发展期团队小，所有的计划、安排、企划等事情都是老板负责的，团队经理关注更多的是执行;基层员工最初的不太成熟的经营和活动策划被否定之后，出谋划策的积极性受到打击，“谋”被扼杀在摇篮里，只会“听话、服从、照做”;有想法又有能力的员工要求高，普通的企业养不起。
第四，优秀员工最终成为竞争对手。当老板的要多替员工想想，给员工提供上升的空间。优秀员工的“升官”、“发财”、“养老”梦实现不了时，他们就可能会另寻他处。
团队管理三大通道
一、“升官”通道：岗位级别如何晋升
1.设立岗位级别晋升标准，一线销售和管理岗位级别和二线服务岗位级别晋升标准;一线可转二线，二线可转一线;
2.岗位考核除了个人业绩，管理岗位还要有团队业绩和正式员工数量，如：3+1+1配置;
3.岗位级别与岗位能力相结合，把主持、讲课、培训等技能融合在一起;
4.岗位级别与福利相结合：免费参加培训、免费旅游等福利，同时奖励员工父母家人。
二、“发财”通道：工资级别如何晋升
岗位不同工资级别不同;业绩不同工资收入不同;能力不同辅助奖励不同。
三、“养老”通道：股东级别如何晋升
首先，年终奖金：完成多少业绩奖励多少年终奖金;其次，团队利润：享受团队年度一定百分比的利润分红，但没有股权;最后，公司股份：持有分支机构、片区、部门或者公司的股份，参与公司经营。
“员工股份化”激励体制的标准
股份分配标准“七字真言”：定人、定量、定价、定时、定源、定进、定退。
定人：给谁股份。1.给管理人员：分支机构负责人、片区负责人、部门经理、事业部经理;2.给替老板操心的人，替公司省钱的人;3.给会企划、培训、讲课的综合能力强的人;4.给在现金上不出问题的人。
定量：给多少股份。1.分公司分支机构大片区不能超过49%，大部门、事业部不能超过30%;2.股份可以少给，利润可以多分，奖励多付出多操心的人;3.先小后多，逐渐增加，不能一次到位。
定价：什么价格给。1.先赠予分红交诚信金;2.再释放小股份，不能超过员工年收入的60%;3.团队增大，业绩增多，股份逐年增加，价格逐年提升。
定时：什么时间给。1.员工人生成长有重大变革的时候给;2.员工出现工作惰性的时候给;3.员工能力在群体中有一定影响力的时候给;4.有人挖墙脚的时候给。
定源：股和钱怎么分配。1.年度分配，留足经营费用30%左右;2.先季度分配20%，剩50%年底分配;3.也可月度分配10%，季度再分配20%，年底再分配40%。
定进：变动股东的机制。1.一个好汉三个帮，增加股东一起干;2.你走我进有后备，前人栽树后人乘凉。
定退：退股的机制。离开退股;犯错退股;亏损退股
总的说来，大盘套小盘，小盘分股份。大盘股权不能动;各分支机构给大盘贡献利润;二线费用分摊，有效建立二线服务班子;分公司、分支机构的股权分配不能超出49%，大盘要控股，但可以多分利润;分公司、分支机构可以再以部门或者事业部分盘分配股份，比例30%左右;二线费用分摊，建立有效的二线服务班子，发挥二线力量。
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