中小企业发展的动力源

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中小企业发展的动力源

　　在各行各业的竞争都日趋惨烈的今天，在大中型企业肆无忌惮旁若无人般对市场进行“掳掠”的今天，一个时常困扰着小企业老板的问题是：我的企业还有机会快速成长吗?答案显然是肯定的，有!多年的小企业从业经历和长期的小企业辅导经验，多年的相关理论学习和长期的实地考察调研，使我有机会近距离地接触到各地的小企业老板，也因而能更真切地感受到他们的焦灼、迫切和无助，当然也有满足、激动和喜悦!我最终发现，小企业要想要快速发展，必须卯足六种动力源。

　　第一动力源：营造宽松氛围，工作也可以“快乐无极限”

　　尽管没有大中型企业里常见的人浮于事、推诿扯皮的“官僚作风”和复杂的人际关系，但并不等于说小企业在这方面就“万事大吉、平安无事”了。由于自身客观存在的一些诸如经济基础不牢、综合实力不够、在外名气不大、薪酬待遇不高等方面的“软肋”，小企业老板非常有必要在企业里营造宽松的工作氛围，尽力让员工们可以快乐地工作。这么做好处甚多，比如说，可以增强团队凝聚力、减缓工作压力、提高工作效率、淡化内部矛盾等等。

　　Z企业是这方面的典型代表。老板S君虽然整天风风火火、雷厉风行，批评起人来也不丝毫太留情面，但员工们还是打心眼儿里喜欢这儿。为什么?每个员工都能准时(大多数时间)拿到薪水(这在小企业里非常难得);过生日那天可以“带薪休假”或工资翻番(如果上班的话);家里亲友来访，可在食堂内免费享受中、晚餐(三日内);每周六晚上可欣赏精彩电影或参加卡拉OK“大赛”(如果不加班的话);逢节假日可参加全体员工大联欢：过年前几天可享受丰盛“年夜饭”;公司严令不得打骂员工------这也是Z企业虽然薪水不比别人高、工作时间不比别人短、工作强度不比别人低且管理严格、不徇私情，却仍然能把员工流失率降至最低水平的原因!

　　事实上，宽松并不意味着“放松”。用现在流行的说法，这叫做运用“柔性管理”。宽松也不意味着姑息迁就，恰恰相反!该定的规章制度照定、该管的时候照管、该罚的时候照罚，一切按“规矩”办!企业以“法”示人，以理服人，以情动人，员工自然会把工作当成“乐事”。

　　第二动力源：锁定战略规划，“你的地盘你做主”

　　古人云，“谋定而后动”，现如今又何尝不是如此呢!但往往一提到“战略规划”，很多小企业老板都很是不屑，仿佛你是在与他谈相隔十万八千里的事。想想也是，连温饱的问题都还没彻底解决，还奢谈什么小康呢?谁有时间整天琢磨这种华而不实、高高在上的东西?H企业的老板F先生当然也不例外。

　　很多小企业在创业初期都信奉“船小掉头快”的“真理”，什么赚钱就做什么或什么好做做什么，这原本无可厚非。但毕竟现在各行各业的机会相对有限，竞争又越发激烈，要想一直能很“滋润”地活下去，我认为惟有练就自己的“绝活”——也就是别人厌恶“跟风”、难以效仿、无法复制、不能抄袭的“独门功夫”——才行!换言之，最好能把自己打造成具备高度专业化的、完全消费者驱动型的或市场细分营销型的现代化企业。而这一切的建立，都离不开正确而长远的战略规划。这牵涉到企业的SWOT分析、企业与产品定位、市场细分、客户评级、消费者购物行为分析、营销计划、广宣策略等一大堆让很多小企业老板听起来头就会变大的专业术语。简而言之，小企业老板们必须清楚地知道自己是谁?能做什么，不能做什么?在行业里面算老几?有什么招术自己才有，别人没有?下阶段有什么打算?企业的核心竞争力是什么?企业是属于谁的，有没有经营宗旨和经营理念?如果有，员工知道吗、认同吗?惟其如此，企业才会沿着正确的道路往前走。

　　所以，无论如何请牢记，做正确的事永远比正确地做事还重要!

　　第三动力源：强化内部管理，打铁要靠自身硬

　　麻雀虽小，五脏俱全。小企业中财务、生产、研发、行政、人力资源管理、仓储、采购和市场营销等部门，真的是“一个也不能少”。别看小企业总体规模不大，事倒还挺多。因为小企业是超常规发展，很多时候、很多情况下，是计划没有变化快。相应的，给企业内部管理增添了很多意想不到的困难。稍有疏忽或遗漏，就会难免挂一漏万、顾此失彼。

　　H企业非常重视内部管理，每个重要的职能部门都安排有“精兵强将”扼守，再由老板我和老板的同学三个人分别“划块主抓”。比如，我就主要负责市场营销、研发这两块。从产品的价格定位、材料选择、功能设置、外观设计，到市场开发、客户管理、广宣策略，几乎完全由我主导并最终拍板，老板绝不“越权管理”或横加干涉(所谓“用人不疑，疑人不用”是也!我想，这也是H企业能够顺利发展的重要原因之一吧)!当然，出了问题，我也难咎其责!由于所有的职能部门的负责人都系公开招聘而非“裙带关系”，且全都有着大学专科及以上的较高学历和多年的实际工作经验，又大多年轻有为、专业敬业，加之老板本人大力推行“严格管理、规范要求”的企业内部管理文化，在不到两年的时间里，H企业就顺利通过了包括ISO9000：2000版在内的多项国际与国内认证，内部管理完全达到了一个新的水平，企业也因此而获益匪浅。

　　第四动力源：倚重营销人才，“想唱就唱，要唱得漂亮”

　　由于小企业各方面条件所限，不能像大中型企业那样，凡事都按部就班、循规蹈矩，而需活用资源、出奇制胜。有鉴于此，小企业必须倚重营销人才!

　　在Q企业最关键的扩张期之初，由于企业和产品的知名度都很低，面对全新的空白市场，本应“历尽艰辛”还未必能顺利“拿下”。但谁也没有想到是，靠着老板亲自从“两乐”挖过来的营销人才，Q企业硬是迅速占领市场、打开局面、觅得先机。Y君，便是其中的一员。他原系“一乐”负责四川市场的高级市场部副经理，来到Q企业后被破格任命为负责整个川、贵、滇和重庆市场的西南大区经理。结果，在不到半年的时间里，在手中资源极其有限的情况下，他凭着自己多年的人脉关系、对市场行情的准确把握和仍在外企效力朋友的帮助，顺利启动整个西南地区市场，超额完成公司下达的当年销售任务，也给自己的职业生涯添上了辉煌的一页!

　　Q企业是这样定义营销人才的：已婚，30岁以上，品行端正、重信守诺、无不良嗜好，有大企业或外企工作屡历且业绩优异、勤奋肯干，专业知识扎实、业务技能娴熟，熟悉大区(含几个省)或某些省份的一二级市场，能力全面、思路过人，懂营销、善管理、通广宣。

　　王总以前是一家著名快消企业的国内市场部副经理，Z企业老板高薪将他挖过去后委以市场部总监之重任。老板虽知他长于策划和广宣却并不擅长市场的开发和管理，仍一站一站地带着他走市场、见客户并不遗余力地向大客户们推介他，直到他完全“进入角色”。王总理所当然地当然投桃报李、“舍身相许”，工作时废寝忘食、刻苦钻研，业务上扬长避短、推陈出新，很快通过精心地策划和系统地整合，慢慢由一个地方性小企业成长为区域性强势品牌。

　　在此需要强调的是，倚重绝对不是让营销人才“挟天子以令诸侯”，让其它部门完全受制，而是给予其足够的信任和自由度、一定的操作空间和尽可能多的资源支持。比如，在薪酬、补助、业务提成、奖金、带薪休假方面给予略高于行业标准的待遇;平时也不必拘泥于非得要像外企那样，“事无巨细，表格来去”;也不要求无论大事小情，一律报告先行。倚重也绝不是放任自流，没有监管、没有约束，不要过程监控、不要业绩考核，恰恰相反!倚重营销人才，可最大限度地挖掘销售潜力以令业绩大幅度提升，可在目标市场“杀出一条血路”来，可得到企业内大多数人的认可，还可借机掀起“全员营销”的热潮!

　　第五动力源：重视产品创新，“好产品，自己会说话”

　　小企业的自我开发能力和大中型企业肯定没法比，但这绝对不应该成为小企业自暴自弃、未战先怯的借口，更不能意味着小企业就可以忽视创新，尤其是产品策略的创新。传统的4P(产品、价格、通路和促销)营销理论中，产品这个P往往被放在首位，因为它是整个营销工作顺利进行的基础，是营销这座大厦的基石!其它三个P需要围绕着它来发挥作用。当然，有一点必须清楚，重要的是产品策略而不仅仅是产品本身。

　　那么，如何实现产品创新呢?首先，小企业自上而下都必须深刻理解产品创新的重要性并愿意付诸实施;第二，必须有由企业老板或企业主要负责人领衔的专职团队;第三，为避开大中型企业之“长”，小企业毋须在核心工艺上“钻牛角尖”，而应把突破口放在材质的变更或改良、外观的简化或美化、功能的延伸或拓展和包装的提升或优化等方面;最后，小企业要把产品创新与研究消费者购物行为和帮助经销商销售紧密联系起来。

　　面对“同质化”程度极高的产品，如某快消品Q企业没有盲目地去走“打价格战”的老路，而是独辟蹊径，在产品的口感/风格和外包装上狠下功夫。他们大胆推出绿茶味和薄荷味的、清凉爽口而又降躁去火的新产品，同时摒弃传统的塑料制品包装而代之以新颖的纸质包装。结果可想而知。新产品甫一面世，即获如潮好评，让同行、零售商大开眼界，更让消费者耳目一新、疯狂抢购。Q企业就是用这种看似是对行业传统的颠覆的做法而一举打开各地市场的。有时侯，“好产品，自己会说话”。真的。

　　第六动力源：组建战略同盟，“大家好，才是真得好!”

　　从供应商到经销商，从社会各界到企业员工，都是企业战略发展链条上不可或缺的组成部分，都起着至关重要的作用。组建战略同盟，可以汇聚同盟的整体力量，提高抗风险、防灾难、耐击打的能力，而对小企业来说，这种作用尤为突出。规模小、实力差、产值低、底子薄、身子弱、问题多，都是不争的事实，小企业无法也根本不必回避。

　　在H企业的供应商里，有一家专门从事产品外包装和各类材料的印刷业务的小企业，实力一般，工艺水平也不高，服务尤其跟不上，原本和H企业不应有合作关系。但其老板年轻、勤奋好学、热情周到而又很有抱负，H企业才没有嫌弃他，还定期派出车间管理和包装设计人员到其工厂现场指导工作，帮助其提高生产管理和跟踪服务水平，从而达到降低成本、提高客户满意度的目标，让他感激不尽。反过来，他也给予了H企业以巨大的支持，从结算价格到结算周期，尤其是在H企业资金最紧张的那段时间(对小企业来说这是家常便饭)，他果断伸出援手，解了H企业的燃眉之急!

　　安徽的代理商L先生，因为种种原因，原本不愿主推H企业产品，故销量一直没有起色。考虑到L先生在安徽市场的巨大影响和综合实力，H企业干脆“剑走偏锋”，出其不意地把营销管理机构设在距L先生的档口近在咫尺，给他来了个“贴身服务”。通过一段时间的努力，L先生的销量稳步提升，客户的忠诚度和满意度也是大幅度提高，对于原本市场不大的安徽市场来说，L先生可以说是向H企业交出了一份满意的答卷。

　　正是通过这些立足于“双赢”基础上的有效做法，H企业和一批忠诚度高、具备一定实力、认同企业的经营理念和企业文化的供应商、经销商结成了牢不可破的战略同盟关系，并从中受益良多!而同盟者们也得以和H企业风雨同舟、共同成长，获取了宝贵的资源和快速发展的契机!

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