房地产企业财务管理模式

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房地产企业财务管理模式

　　建立以财务管理为核心的房地产企业管理模式是房地产企业适应内外部环境变化,加快企业转型的必然选择。有效的、多层次的财务管理不但可以加强房地产企业应对政府政策,金融政策进一步调控的能力,也是对市场需求变化的快速反应能力的条件。下面是小编为大家整理的房地产企业财务管理模式，欢迎大家阅读浏览。

房地产企业财务管理模式

　　1 房地产企业的经营特征需要房地产企业的管理以财务管理为核心

　　经过几十年的发展，各个房地产企业形成了各自独特的经营模式，但无论哪种经营模式，房地产业经营特征是一致的。

　　(1)资金密集度高，开发周期长，决定了房地产行业是一个资金密集度高的高风险行业。房地产项目从规划设计开始，要经过若干个开发阶段，大多数房地产项目都需要数年才能全部完成，占用资金周期较长，周转率偏低，资金投入较大，少则几千万，多则几个亿甚至上百亿，导致企业很难通过自筹资金来完成全部的生产经营活动，需要通过各种融资手段来筹集开发资金，进行项目的滚动开发。除了少数的大型房地产企业可以进行IPO 和股权再融资，大多数房地产企业只能通过金融机构借款进行负债融资，提高了企业的资产负债率，增加了企业财务危机成本。因此，现金流的控制对于房地产企业至关重要。(2)开发经营业务复杂。房地产开发业是一个资源整合型的产业。房地产开发所涉及的产业广泛,不仅需要和设备、材料等供应商发生经济往来，而且需要与建筑商、设计单位等发生经济往来，还会因与委托单位发生经济往来，会因销售、招商与销售代理公司、分销公司、承租企业发生经济往来。复杂的业务关系，导致财务成本管理成为房地产企业管理的重中之重。

　　2 内外部形势的变化要求房地产企业加强财务管理

　　自20 世纪90 年代开始，房地产业进入快速发展时期，全国房地产开发投资得到了迅猛的发展。长期针对房地产业宽松的经济金融政策和各级政府对房地产业的鼓励和倚重，为不断膨胀的投机行为提供了空间和土壤，产生了大量的房地产企业。房地产企业数量多，开发能力低，规模经济差，成为目前我国房地产业的特征。

　　我国加入WTO 以后，一大批实力雄厚、管理和技术先进的国际资本集团进入我国房地产市场和我国的房地产企业进行较量。这就要求我国的房地产企业努力实现法制化正规化、实现集团化规模化经营。随着政策的文化和银根的不断紧缩，房产交易量、销售回款大幅下滑，那些成本管理意识薄弱、规模小、管理混乱的房地产企业，正面临生存的困境。在这种国内外双重压力下，房地产企业要在竞争中生存和发展，必然面临着大鱼吃小鱼的局面，同时我国的房地产企业已经过了暴利时代，国家也不会允许房价大幅上涨，因此未来的房地产业将迎来一个微利的时代。对于我国大多数房地产企业来说，在宏观政策调控背景下，要想走出困境，谋求更大发展，企业财务管理就成为重中之重。将财务管理作为企业管理的核心，不但可以帮助企业渡过难关，还可以为企业日后发展打下良好的基础，使得企业在未来可持续发展中取得战略主动。

　　<怎么做>

　　企业财务管理是对资金运动过程的管理，包括资金的取得、使用、耗费、收入和分配等方面。因此，房地产企业财务管理的内容主要包括资金筹集的管理，资金投放运用的管理，开发成本及费用的管理，收入和税务筹划管理等。目前，大多数房地产企业的财务管理存在成本管理不全面，投资分析不细致，资金管理薄弱等问题。要建立以财务管理为核心的房地产企业管理模式，主要应注意以下四点：

　　1 以资金管理为核心

　　房地产企业作为资金密集型企业的典型代表，投资额大，开发建设周期长，这种行业特点使得资金管理成为企业财务管理的核心。实施资金集中管理——房地产企业的生产经营过程纷繁复杂，涉及到资金使用的环节众多，且多项目同时开发，如果资金分散管理，将难以统一协调调度，财务风险发生的概率大为增加。因此，房地产企业在财务管理过程中，应该将资金集中进行管理，可以有效地控制和统一调度企业的资金，又可发挥资金集中的“水库”功能，发挥资金最大价值，为企业经济效益的提升奠定良好的资金基础。全面推行资金预算管理制度——为了发挥财务管理中资金管理功能的核心作用，企业应该全面推行资金预算管理制度。通过加强企业流动资金分析预测，运用现金预算的手段，并结合企业项目开展的情况和投资需要，来确定一个合理的现金预算额度和最佳现金持有量。同时在工程施工中必须强调资金使用的计划性，严格执行预算的要求，保证资金有序地流动，让企业有限的资金发挥最大的价值。构建全面目标成本管理体系——房地产企业应构建适合自身发展的全面的目标管理体系，提高资源利用率，降低资源消耗。

　　2 构建全面目标成本管理体系

　　房地产企业应构建适合自身发展的全面的目标管理体系，提高资源利用率，降低资源消耗。全面目标成本的编制—— 为了制定适合企业的目标成本，应根据以往成本历史数据、结合当前成本情况并预测判断未来变化，同时考虑市场因素和企业经营目标而综合制定。在确定总体目标成本后，需要将其逐步分解细化为便于实现的小的目标成本，尤为要注意的是成本要素的统计过程中要坚持全面性原则，提倡精细化。全成本动态管理—— 项目开发过程中，项目成本处于不断变化之中。为保证目标成本的实现，确保成本处于可控状态，必须及时跟踪和反馈成本变化情况，对整个成本进行动态管理。在实际工作中，要提高成本管理部门在企业内的地位，成本管理部门的财务人员要做好与项目管理、合约、市场等部门的沟通协调工作，将成本目标、成本控制、资金支付和利润分析紧密结合在一起。同时，千万不能忽视隐性成本。责任成本考核——责任成本考核是目标成本、动态成本管理的延续，是为实现目标成本所采取的措施，是对目标成本执行力的落实和体现。必须将所有的成本目标落实到具体的岗位，确定好每一项成本目标的责任部门、管理标准和奖罚措施。责任成本考核既是对实际成本工作完成情况的评价，又可对制定的目标成本的合理性进行分析和总结，进而完善目标成本的制定，并使得各项责任成本更加合理，更具操作性，从而进一步提高责任成本的推行和执行。

　　3 实现企业信息化

　　房地产企业信息化是指房地产企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用，不断提高房地产企业决策、开发、经营、物业管理的效率和水平，进而提高房地产企业的经济效益和企业核心竞争力的过程。房地产企业的核心竞争力主要表现在企业发现和满足市场需求的能力。因此，及时获取顾客需求，了解竞争对手状况，掌握各种政策、法规信息，提高企业的决策速度和决策质量，及时发现市场的空白点，有效满足客户需求成为未来房地产企业竞争的关键，实现信息化是必然趋势。

　　科学、高效的企业信息管理系统，可从各个角度对房地产市场需求与项目进行详细的调研和分析，能够对项目开发方案的选择、流程管理和最终的售后服务，甚至为下一个项目的立项和实施提供非常好的决策服务和业务支持。

　　4 以内部控制功能为保障

　　企业在发展过程中会面临诸多风险，其中影响最大的是财务风险，主要来自两个方面，一是项目的决策阶段，另一个是项目进行阶段的现金流控制。为了较好地防范企业的财务风险，企业应该制定相关的财务风险预防机制，对可能出现的财务风险进行事前评估，事中控制和事后处理。

　　房地产企业对拟投资的项目需要加强财务决策分析，投资风险分析和投资方法研究等。准确的财务预测可以把风险降到最低限度，有效地防范、抵御各种风险。

　　在项目的进行阶段主要是做好对现金流的财务控制，其目的是为了提高资金周转速度，降低成本，取得更大经济效益。财务控制的内容包括项目开发过程中资金的筹集、资金的占用、资金的回收、资金的分配情况。

　　另外，由于房地产企业涉及的经济对象较多，因此要对企业的经营活动和经济业务进行事前、事中、事后的监督。完善内部财务控制制度并严格执行，充分发挥财务控制的作用。虽然政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策，这些调控政策的叠加，将会在短期内对房地产市场产生波动影响。但是，随着我国城市化进程的不断发展，目前的房地产调控，不会改变行业中长期向好的发展趋势。

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