高新技术企业财务管理特点及常见问题
目前反映企业财务状况和经营成果的报表主要有利润表、资产负债表和现金流量表而这些报表并不能对高新技术企业的经济实力、经营状况及发展潜力进行充分的反映。资产负债表反映的传统企业在某一日企业所拥有和控制的经济资源。但对于高新技术企业来说企业真正拥有的资源是人力资源。那么，下面是由小编为大家分享高新技术企业财务管理特点及常见问题，欢迎大家阅读浏览。
高新技术企业财务管理特点分析：
1、财务管理的重点不同
与传统的工业企业相比, 高新技术企业财务管理的重点发生转移。传统企业的产品在技术和质量方面的差异不大, 工业企业的同质化, 使得成本高低成为决定一个企业生存和发展的重要因素之一。邯钢推行“ 成本否决制”目的是降低成本费用保证经济效益, 使企业在激烈的市场价格战中立于不败之地。高新技术企业更注重与实施产品差异化、最优化。旨在发挥高新技术企业在研发方面的优势, 知识经营作为全新的管理模式, 在企业不断知识化的进程中, 智力将成为新的资本形式, 对知识资产的管理越来越重要。充分的资金支持和快速的知识创新将克服人才资源的高成本和销售研究高费用的劣势。为了降低高新技术企业的成本,应该采取充分积极的激励机制,使高、精、尖的技术人员成为企业的股东, 参与剩余价值的分配, 降低企业的成本。
2、 筹资渠道不同
传统的工业企业拥有大量的厂房和机器设备, 在资本的流动性和投资风险等方面都满足商业银行资金经营所要求的安全性和流动性的需要。所以取得银行贷款比较容易, 而高新技术企业则不然。它们在规模上一般比较小, 资本流动性差, 投资风险很难满足商业银行资金经营所要求的安全性和流动性的要求, 因此商业银行对高新技术企业的贷款格外谨慎, 高新技术企业只能从银行取得很小一部分的贷款, 而这部分贷款很难满足资金的需要。所以高新技术企业的投资主体应力求多元化, 分散投资风险。高新技术企业应面向社会发行股票筹资或各种基金投资, 开拓风险共担, 收益共享的良性筹资渠道。
3、投资方式不同
传统的工业企业的投资方式主要是有形资产投资, 而在高新技术企业中, 生产出来的产品技术含量都很高。这就需要一批懂技术又有经验的员工。如果这些员工认真努力的工作创造出企业需要的技术, 那么对企业的发展有直接的好处, 也为企业今后的发展奠定了基础, 所以这些员工的表现直接决定着企业的发展。我们就需要一些高、精、尖的人才成为企业的投资者,与企业的利益息息相关。国家规定在高新技术企业中无形资产的比例可以达到35%, 这说明无形资产在高新技术企业具有很大的比重。在无形资产中技术投资占有相当大的比重, 因为拥有先进的技术企业既可以节省时间又可以少走弯路, 使企业在激烈竞争的市场环境中立于不败之地。
4、财务报告分析不同
目前反映企业财务状况和经营成果的报表主要有利润表、资产负债表和现金流量表而这些报表并不能对高新技术企业的经济实力、经营状况及发展潜力进行充分的反映。资产负债表反映的传统企业在某一日企业所拥有和控制的经济资源。但对于高新技术企业来说企业真正拥有的资源是人力资源。这些人力资源能为企业创造巨大的价值,然而却在资产负债表中未能真正的体现。利润表也不能充分反映高新技术企业的经营成果, 众所周知在高新技术企业的研发阶段大部分是投入, 产出几乎没有, 这样会导致利润为零或者是负数。但这并不能充分说明企业的经营失败, 而只能说明企业正处在研发阶段。
现金流量表反映的是现金的流入和流出状况, 表明企业营运能力的高低。而高新技术企业的现金流量是前期流量大, 后期具有极大的不确定性和未来的不可预测性。所以高新技术企业的附注就具有相当大的重要性。
解决这一问题的方法是完善信息披露制度。信息披露可以使一些报表使用者了解到高新技术企业的更多信息, 可以披露一下企业正在研发的项目, 企业研发机构的设置,未来研发项目的成功可以为企业带来的收益, 可以充分反映企业经济实力的信息等等。使报表使用者对企业有一个充分的了解, 也会使报表使用者对企业的未来充满信心。
企业财务管理常见问题:
1、企业集团财务管理的特征
第一，财务目标基本上由最高决策者确定。企业集团是由多个经济实体构成的企业联合体，并以集团母公司为核心进行相关管理活动。集团企业的财会业务虽然不仅要满足企业内部各种经营活动的需求，还要向政府，社会以及信息的其他使用者提供准确、公正的财务信息，但为了满足集团资产优化运行的要求，企业集团的财务目标基本上还是由最高决策者确定。
第二，财务活动较为复杂。组成企业集团的各种经济实体所在的地区以及所从事的行业可能各不相同，这造成了大部分集团企业的跨地区性与跨行业性，集团内部的部门设置也具有一定的复杂性。由于各种经济实体之间的关系比较繁琐，具有多种核算方式或者经营模式，加大了财务管理活动的复杂性，这对于企业集团进行有效的财务管理也造成一定的困难。
第三，资本是各层结构之间的联系载体。资本运营是企业集团开展财务管理工作的核心部分，资本的.数量决定着企业集团的结构的安排。集团企业是由多个经济实体构成的企业联合体，而资本的连接形式则决定了经济实体的从属关系和控制关系，是联系各层结构的载体。
2、集团企业财务管理的问题
企业集团有效地促进了社会主义市场经济的发展，组建企业集团，实现规模效益，已成为现代企业的重要特征之一。然而，当前我国企业集团财务管理依旧存在很多漏洞和问题亟需解决。
(一)集团管理者财务管理理念不够全面
随着市场经济的发展，企业集团所面临的财务管理环境也在逐渐发生着变化，风险，机会成本、边际成本、时间价值等财务管理理念逐步融入到企业决策过程中。然而，当前我国企业集团的管理者大多是技术型和生产型人才，财务管理知识更新较慢，财务管理理念不全面。一些企业集团的管理者在进行筹资时没有在资本结构最优化的角度上考虑，只关注筹集资金的总额;在进行投资时也没有测算风险报酬，忽视了对未来现金流量分析，只关注于企业投资收益的高低，这在一定程度上造成了企业集团资源的浪费，加大了财务风险发生的可能性，降低了企业的经济效益。
(二)财务管理信息系统不健全
由于集团主营收入的类别较多，分布较广，因此财务结算的时效性成为薄弱环节，并缺乏有效的监督，不利于企业集团财务管理的发展。虽然集团公司所属的各个子公司的信息化起步较早，但由于并没有进行统一的规划，集团各个下属机构财务软件各不相同，集团总部难以通过对财务软件子公司的财务数据进行及时的汇总和分析，需要财务核算人员对大量的业务单据进行整理后才能够制作凭证，严重影响了财务数据的准确性和时效性。
(三)缺乏有效的财务监控措施
我国大部分企业集团的财务监控侧重于事后监控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏预算，事中控制则流于形式，只是将年度利润规划做为监控依据，并没有把计划具体化。部分企业集团还存在这种现象，一些下属机构的会计人员为了自身利益，在进行会计处理时没有将会计法规及制度作为依据，只按本企业领导的意图办事，从而导致了集团财务管理混乱，会计信息失真。尤其是当集团下属企业法人代表具有较大的权利时，没有有效的约束机制对其进行监督与约束，很容易造成资产的大量浪费与流失，不利于企业集团的持续经营与发展活动的开展。
(四)预算管理体系不完善
预算管理是对企业投资、经营、财务等活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，包括预算的编制，执行、分析与考核等过程。由于企业集团的层级建设比较复杂，部门繁多，部门之间协调不顺畅现象较为突出，预算管理的理念难以在集团内部得到贯彻。加之我国一些企业集团目前尚未建立完善的预算管理体系，信息传递效率低下，没有单独设置预算管理部门，预算管理活动也难以得到有效的开展，不利于预算管理作用的充分发挥。
3、完善企业集团财务管理对策
(一)进一步完善财务管理制度
现代企业集团大多是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体，因此企业集团的财务管理在保证集团利益的基础上，既要发挥出集团的整体优势，还要充分尊重子公司的法人地位，以增强其积极性和主观能动性。企业集团财务管理制度的建立应以企业集团的利益目标为出发点和归宿点，要涵盖筹资，投资，使用、收入、分配等各方面的财务管理内容，同时还有建立起良好的财务报告制度。集团下属分(子)公司应定期向集团总部报送财务会计报表，并及时向总部说明一些期后事项，或有负债等，确保提供的财务数据的真实性、完整性以及合理性。
(二)加大财务监控力度
强有力的财务监控可以及时发现企业日常经营中存在的问题，提醒并督促企业进行改正。加大财务监控力度，企业集团应在集团内部设立独立的内部审计委员会，定期或不定期对下属公司进行财务审计，以及时发现并纠正下属公司财务活动中存在的问题，增强其内部控制意识，降低财务风险发生的概率。总部也可以采取向下属公司委派财务总监方式，实现对子公司的财务活动的直接监督。
(三)规范货币资金管理
货币资金是企业从事生产经营的血液，因此必须加强对其的管理。为避免资金使用散乱现象出现，提高资金的利用率，企业集团应对货币资金实行集权式管理，实行“结算中心制”，成立内部结算中心或内部银行，由集团公司财务部门集中进行集团内企业间的资金调拨，有利于资金使用效率的提高。为进一步规范货币资金管理，企业集团还应加强银行账户管理，经母公司审批后子公司才可在银行开户，同时，所开账户必须由母公司财务部门统一管理，加强了对集团资金使用的控制与监管，有利于货币资金使用的规范化。
(四)推行全面预算管理
全面预算管理的有效实施可以使企业集团财务管理水平提高到一个新的层次，企业集团只有在明确目标的前提下，比较分析预算和实际预算的执行情况，才能够总结出集团实际运行存在的问题，进而在下次预算编制时进行完善。企业集团在编制预算时应及时与下属部门进行沟通，积极征询和采纳下级的意见，争取将所有的工作都编制在预算制度里面，形成整个集团完整的预算体系，以提高子公司间的协调水平，进而获取规模效益。为使全面预算管理在集团中得到贯彻实施，企业集团还应建立以全面预算管理为基础的业绩考核机制，在全面预算中纳入财务方面业绩指标和非财务方面的考核指标，确保预算编制的全面性和重要性。
(五)建立健全财务信息系统
为保证企业财务目标的实现，必须对各子公司进行跟踪监控，并不断调整偏差。依托于日益发展的计算机技术和网络技术，企业集团可建立大型的计算机网络系统，采用统一的财务与业务一体化的软件，制定统一的信息化建设标准，实现财务系统与其他各种系统的信息集成和数据共享，在计算机网络上体现各子公司的资金流转和预算执行等情况。通过财务信息系统的建立与完善，母公司可随时了解子公司的财务状况，实现了对子公司的经营情况的实时监控，能够及时发现并解决存在的问题，提高了财务管理的效率与效果。
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