完善资金管理模式，促进集团公司稳健发展
近年来，不少企业、集团为了由传统的粗放式经营管理逐渐转变为符合现代企业制度要求的节约型管理模式，不遗余力地对集团公司的财务管理方式进行了改革，我国企业集团有总分公司制、母子公司制和多级法人制度等多种组织形式。如何有效地监控集团公司的资金运作，提高企业集团各单位的资金使用效率、降低资金成本、规避资金风险，是我国集团公司提升管理水平的重要前提。
笔者认为，在这种情况下，集团公司就要对企业的资金进行集中管理，建立以企业集团资金管理为核心的新型财务管理模式。
一、集团公司的主要特征
在市场经济条件下，“集团公司”是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。目前，在我国企业集团化趋势越来越明显情况下，如何加强并提升企业集团的资金管理水平，提高对资金的调控能力和使用效益，就显得尤为必要。
(一)法律特征
首先，集团公司是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母公司(也称支配企业)。其次，集团公司是混合型控股公司。除对子公司实际控制外，本身还直接进行经营活动，在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。再次，母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。最后，母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。
此外，集团公司与子公司以外的集团成员企业的关系，特别是如何实现统一管理依集团章程而确定。
(二)本质特征
集团公司的本质特征是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。集团公司本身具有独立的法人资格，采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司。集团公司是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。
集团公司通常由一个母公司与若干个子公司组成。从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位(一般持股50%以上)的下属企业;关联企业则指母公司只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。
集团公司从内部组织关系来看，母公司以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业。另一方面，集团公司在产权关系上比较清晰，因此，母子公司之间的“血缘关系”也比较稳固、组合也比较紧密。
二、集团公司资金管理的基础及内涵分析
(一)严谨、高效的财务管理机制是集团公司资金管理的重要基础
集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要，以提升企业盈利水平，实现股东利益最大化，最终目标是企业价值最大化，因此，就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。
1.实行“制度统一”，理顺集团公司资金管理体系
所谓“制度统一”，即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则，但需要上报审批后方可实施。尤其要注意的是，集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查。
2.实行“资金统一”，切实提高集团公司资金管理效率
所谓“资金统一”，即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
3.实行“分级管理”，优化集团公司资金管理流程
所谓“分级管理”，就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照“制度统一”和“资金统一”的原则对企业内部职能部门实施二级管理。大量实证研究表明，一级管理的核心是管好用活资金，二级管理的核心是进行成本控制。
(二)建立和完善全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制，是集团公司资金管理的独特内涵
1.优化资金约束机制，抓好资金结构管理
针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金(项目资金)和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。
2.建立资金循环机制，狠抓资金流程管理
内部调剂资金，一律实行有偿制，严格监控，专款专用。比如：在营销环节中，资金的监控实行分级管理。集团公司针对不同企业的不同情况，通过信息报表等各种途径，随时监控其销售款(工程款)回笼及账面存款;在采购环节中，集团公司根据有关制度，将各项材料、辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。各企业应按照中标单位、物品明细及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的一一对应，手续不全、名称不符或其他原因试图提前付款的，一律给予拒付;在生产环节中，主要是对成本费用的控制。集团公司紧紧抓住成本费用开支这条主线，逐步推行实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。
三、对集团公司资金管理主要模式的比较性分析
根据资金管理集权与分权的程度，可划分为以下五种模式：
(一)资金审批管理模式
这种模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团财务部门，各分公司或子公司均不单独在外部商业银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权均掌握在经营者或者经营者授权代表的手中，资金的“三权”高度集中。
这种模式一般适用于集团公司对下属分公司或工厂对下属车间的资金管理，一些产品种类比较单一的企业、一些资金流量比较有规律的企业采用这种资金管理模式，还适用于集团管理在同城或地理上距离不远、规模较小的下属公司。当集团公司把下属公司看成本中心时，多数采用该种资金管理模式。它属于一种绝对集权的资金管理模式。
(二)资金定额管理模式
这种管理模式是指下属公司在使用流动资金时，不必每笔上报给集团公司财务部门和经营者批准，下属公司在流动资金使用上有一定的自主权。每年初下属公司向集团公司报流动资金使用计划，集团公司应根据集团资金状况和该下属公司上年度流动资金的使用情况调整计划，合理控制下属公司的流动资金量。在计划年度中，集团公司依据资金计划调拨流动资金给下属公司。同时，下属公司定期向集团公司报告流动资金使用状况。
这是集团公司对下属子公司和事业部采用的资金管理模式。它适用于生产不同产品的下属公司，还适用于资金流量较大、但流动规律性较差的下属公司。它属于一种资金有限集权管理模式。
(三)资金总量管理模式
集团公司对其下属公司采取在一定的时期内控制资金总量的.办法管理下属公司的资金。集团每年初审批下属公司的资金预算计划，包括流动资金、流动总量和购买固定资产的支出总量，集团公司控制下属公司流动资金支出和流入总量，超出预算的流动资金支出须上报集团公司审批，超出预算的流动资金收入，须上交集团公司，下属公司不能截留。
这是一种相对集权的资金管理模式，但是，集权程度比资金定额管理模式的集权程度低，适合于大型集团公司管理下属不同产业的子公司。由于子公司属于不同的产业，集团很难掌握各产业的市场情况。所以，集团在资金管理方面放宽管制，只控制资金总量，让子公司自己掌握资金的使用权，以求更好地应对市场的变化。
(四)资金借贷规模管理模式
集团公司对下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司较大的自主权，自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。然而，集团公司对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制，主要是为了控制下属公司的负债风险，控制企业的金融风险。
这属于一种相对分权的资金管理模式。资金管理的集权程度比资金总量管理的集权程度还低。当集团公司将下属公司看成利润中心时，一般采用上述的资金定额、资金总量和资金借贷规模管理模式。通过相互匹配的资金控制程度，达到集团公司和下属公司的资金合理利用，达到整个集团公司的资金高效利用、动态收支均衡的目标。
(五)无控制资金管理模式
上级公司对下属公司的资金不进行任何控制，下属公司自主从不同的商业银行进行不同形式的借贷和还款。在资金使用方面，下属公司在公司董事会的战略指导下，决定资金投出的方向。集团公司只在下属公司的董事会中对下属公司的资金使用方向和总量进行控制。
这属于一种完全分权的资金管理模式。一般大型企业把下属被控股公司看成一个投资中心时，多数采用这种资金管理模式。这种模式充分调动下属公司的积极性，使其可以更好地将公司有限的资金与经营业务结合在一起，大大提高公司的资金使用效率。
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