2024采购知识和技巧

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2024采购知识和技巧

　　采购是指个人或企业为满足个人需要或保证企业生产及经营活动正常开展，在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为个人或企业所需资源的系列行为及活动。以下是小编为大家整理的2024采购知识和技巧，欢迎大家分享。

2024采购知识和技巧

　　采购的认识：职责及价值。

　　采购的职责简单的说就是以成本结构为导向，按照公司的需求以及生产的需要，从公司利益出发买，以尽可能低的价格，较高的质量，合理的数量，在一定期限内买到所需的物品。采购分为战略采购(sourcing)和日常采购(procurement)两部分。

　　采购人员可以通过采购工作熟悉商品市场，增长见识；可以接触不同的人，提高语言交流能力，增强个人沟通能力。尽管要做好采购是不容易，但个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助。

　　采购的价值主要体现在通过成本的杠杆效应提高企业利润率。假设一个成品的售价是1000元，其中成本为900元，采购成本为800元，则采购成本降低100元，其利润效用相当于销售卖出1000元的产品。

　　订单已经下给供应商生产，但客户取消订单，该如何解决？

　　首先，要了解供应商对所下订单的完成状况，同时要求供应商停止订单的生产。根据供应商的反馈来决定处理。

　　若供应商还未进行订单的正式生产，可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产；

　　若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确的生产数量，再与生产、物料等部门协调看此种物料是否会在今后的生产中使用。若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可。若不可能再用，应该向客户索取已生产物料的赔偿金。

　　如果物料是行业中的通用件(标准件)，可以适当的跟供应商沟通，试着去说服供应商，看供应商能否把此款产品销售出去。如果供应商不帮忙，不同意退货的话，只能跟老板或是客户商量，把这批货收下来，然后试着找这个产品的同行，或是寻找一些相关信息，尽可能地把货卖出去。如果是非标件，若客户不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后是否有利用价值，将损失降到最低。

　　采购方与供应商都会签定框架合同，不是供应商问题的时候，本着互信的原则，采购方不可以轻易的作退货处理。

　　如何维持和管理供应商的关系？

　　维持和促进供应商的关系，无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步。

　　对于供应商的管理，采购需要有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解，买卖双方要经常沟通，解决存在的问题，提出长期的发展规划及战略目标，让供应商有一个明确的思想，全力配合采购活动。

　　如何判定供应商的报价是否真实合理？

　　判断一个报价是否合理，一般可通过以下途径：

　　①通过多家比价：尽可能多的获取多家供应商的报价，过高和过低的报价都是不合理的报价；

　　②通过成本分析：通过物料的原材料价格、物料构成、制造费用(水电、人工、包装、检验、机器折旧、报废等) 、管理费用+税收+运输等成本，推算合理的价格空间；

　　③通过该产品的功能定位来与同等产品比较进行价格比较，确定价格的合理空间。

　　对于不熟悉的新物料，如果要评估供应商的报价是否合理，在新产品评估价格前，首先要做市场调查，根据零件的要求寻求相关的资料和质量标准，根据当时当地的加工成本和加工费用推算大概的成本；如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，可以从工程技术人员寻求协助，以达到最好的谈判效果。

　　供应商无法如期交付应该怎么办？

　　交期对一个公司的正常运作来说，非常的重要。如果供应商的交期无法达成，先发改善通知书，强烈要求对方改善，可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度，给予扣款或延迟付款，以督导并强制对方改善，若对方无法改善，则需要立即启动备选供应商，或者更换新的供应商。而在此之前，必须开发备选供应商，防患于未然。

　　交期过长和价格过高的替代物料应该如何选择？

　　假如公司需要一种海外采购的物料，但交期太长，为了保证生产，在国内能买到代理的同种物料，可价格很高。在这种情况下，首先要试着去跟国内的代理商去谈，争取获得代理商的最低价格。同时和销售部门联系，与客户沟通是否可以延迟交期，以满足物料采购的时间。如果客户选择价格高，交期准的话，就可以按客户的要求去做，但需要争取让客户承担新增加的成本。但是如果是为了保证正常的生产，则交期显得尤为重要。在不同的环境下，要根据实际情况选择最有利的方案，保证公司的利益。

　　紧急采购的处理

　　由于销售计划紧急或是临时更改生产安排，就可能出现材料的紧急采购。一般有两种解决方案：

　　一是通过地理位置最近的生产厂家或者贸易商采购，成本放在相对靠后的位置；

　　二是迅速找到供货方，以最快的运输方式获取物料。

　　生鲜食品采购的特点及采购模式

　　1.生鲜食品的特点

　　与一般超市相比，生鲜食品具有以下特点：

　　(1)生鲜食品价格变化很大，批零差价大，很多商品价格变动幅度全年能达到10%以上，大多商品价格是一天一个价。

　　(2)除了面包和熟食外，生鲜食品的品种季节性很强，这些商品均在短短的一个时期集中上市，在生产、销售和价格上都表现出明显的季节性的变动趋势。

　　(3)生鲜食品大多为初级农副产品，其质量目前还主要沿用感官鉴定，缺乏统一的质量标准，造成生鲜食品在质量分级定价上标准制定困难。

　　(4)生鲜食品保质期短，易变质、易腐败，其商品损耗大大高于其他商品。

　　2.生鲜食品采购管理的特点

　　正是由于生鲜食品与一般商品相比存在以上特点，相应地生鲜食品的采购也具有自己一些特点：

　　(1)采购的复杂性。由于生鲜食品价格变动较大，这就造成了采购人员市场采价困难，同时也增加了对采购人员吃拿回扣的控制的难度；由于生鲜食品质量难以标准化，这使得采购部门对厂家的质量比对和控制困难，同样也给采购人员降低质量以谋取个人私益留下了空间。由于季度性很强，再加上农业产品靠天吃饭所造成的产量不确定性，这使得对生鲜食品的采购的品种和数量的预测困难。正是由于以上三个问题，造成生鲜食品采购的不确定性、复杂性加大。

　　(2)风险性。由于生鲜食品，特别是生鲜三果，经营成本、损耗大，操作复杂，如果采购管理不慎，就有可能使超市因经营生鲜食品而出现亏损或加大亏损，难以为继，这也是许多超市想经营生鲜食品，却又不敢贸然进人的一个原因。

　　(3)规模性降低。由于生鲜食品保质期短，有的仅1+2天，再加上许多超市未形成规模经营，这使得生鲜食品的采购半径缩短，使得许多超市，特别是跨地区经营的超市门店自行采购商品，降低了连锁经营在统一集中采购上所能获得的规模效益。这也是在洋超市的进逼下，许多超市仍有生存空间的原因。因为洋超市在全国有一二十家，但在某一地区还只有一两家超市，这些超市在生鲜食品的规模效益还不是很明显，而当地超市只要规模达到一定程度，统一集中采购，在价格上还是有一定优势的。因此当地超市只要把生鲜食品这一最具有集客力和特色的商品经营好，就能与洋超市形成有效抗争。

　　3.采购的模式

　　从采购的集权程度可分为：

　　(1)分权式的采购组织(门店采购)

　　这种方式由各店商品部自行采购生鲜食品。

　　优点：采购具有相当弹性，较具市场针对性；价格由门店自定，机动性强，有较好的经营主导权；较能符合消费者需求。

　　缺点：较难发挥大量采购、以量制价的功能；利润很难控制；无法塑造连锁经营的统一形象。

　　分权式的采购组织，由门店自行采购，它多适用于门店之间分布较广的连锁企业，并且它适宜于保质期相对较短的生鲜食品，如蔬菜中的叶菜，鲜活水产等等。

　　(2)集权式的采购(总部采购)

　　此种采购组织是把采购权集中在总部，由专职的采购部门来负责，采购权不下放。门店采购无决定权，但有建议权。

　　优点：连锁店不负责采购，可专心致力于搞好门店销售工作；可发挥集中议价功能，有利于降低采购成本；价格形象一致，利润较易控制；促销活动易于规划，易掌握货源。

　　缺点：门店工作弹性小，较难满足消费者的需求；采购工作和销售工作较易脱节。

　　总部采购是连锁超市非食品以及食品中干杂食品的最常用的采购方法。在生鲜食品上，它较多地运用于门店较为集中的企业，特别是局限在某一城市的连锁企业，在品种上，它比较适宜保质期较长的品种，如冻肉、冷冻水产品等等。

　　从采购的渠道可分为当地采购和跨地区产地采购：

　　(1)当地采购。当地采购的生鲜商品主要是因为保鲜原因不适于远途运输的生鲜商品，采购渠道又可分为农产品批发市场和城市周围农产品生产基地。生鲜商品的品类包括蔬菜中的叶菜类；按照政府规定必须从当地肉联厂采购的鲜肉类产品；淡水养殖的鲜活水产品，部分副食产品(豆腐和豆制品，以及当地制作的新鲜糕点和熟食制品等)；各种半成品凉菜和切配菜等。

　　(2)跨地区产地采购。跨地区产地采购的生鲜食品主要是可以在一定时间和距离内远途调运，或者经过保鲜加工处理的生鲜的食品，它包括具有耐储存、大批量大宗菜(大白菜、洋葱、土豆和冬瓜等)；部分果实类水果(柑橘、苹果、香蕉和箱装水果等)；冷冻水产品；干鲜产品和保鲜封装的加工制成品。

　　目前，超市生鲜区的经营品种很大程度上是依靠当地的采购货源渠道，其主要原因：

　　一是由于大量非标准化的生鲜商品因保鲜问题，不适于远途贩运；

　　二是超市生鲜区的销售流量无法支撑批量采购，所以现在同一地区的超市生鲜经营经常会出现商品雷同化的倾向，超市生鲜经营的特色未能得到发挥。

　　然而真正能形成品种、价格和新鲜度等渠道优势的还是产地采购，包括城市周围农产品生产基地和跨地区的产地采购，这种渠道优势的发挥会使超市生鲜经营更加生动，运作空间更加宽阔，例如联华超市的跨地区采购战略就使其差异化经营策略得以充分展示。但生鲜采购渠道优势的发挥程度是与连锁超市生鲜经营规模(销售量)和生鲜供应链中配送体系的完善程度密切相关的，相信随着农产品保鲜运输问题的逐步解决和超市区域性连锁规模的扩大，跨地区采购的品种和数量都会不断增加，超市生鲜经营也会越来越丰富多彩。

　　生鲜食品采购程序

　　1.接洽供应商

　　与供应商进行接洽是超级市场商品采购活动的第一步，在这一步骤中通常要进行以下具体工作：

　　(1)确定接待日。在消费品买方市场的条件下，各生产厂家都必须为自己的产品寻找销路，每天都会有供应商到超级市场来推销他们的商品，为了提高超级市场采购工作的效率，有必要建立一种与供应商接洽的制度，规定与供应商接洽的具体时间。

　　这样就可以将采购人员从大量的接待活动中解放出来，使他们有一定的时间进行商品价格比较和商品适销分析。坐等供应商上门是一种方法，但是对于生鲜食品来说价格、品种变化较大。采购人员也应主动前向批发市场、生产基地了解情况，这点对新开张的超市中显得尤为重要。

　　(2)分类接洽供应商。要根据商品的不同类别将供应商进行分类，不同的采购人员接待不同类别的供应商，以提高洽谈效率。

　　(3)明确规定供应商应提交的有关资料。具体包括供应商的生产许可证、产品的有关证明文件等。

　　(4)要求供应商提供样品。在与供应商洽谈时，可以要求供应商提供商品的实物样品，以便采购人员检查和判断。

　　2.采价

　　采价就是超市采购人员在收到了供应商的产品报价以后，到市场上了解同类产品的价格，与供应商的报价进行比较，来确定取舍。采购人员在采价时，一定要注意采访的商品要与供应商的商品是相同类型、相同品项，否则就没有可比性。

　　3.议定价格

　　超级市场采购人员在采价以后，要与供应商面对面地商定供应商品的价格。在商议之前，采购人员要做一定的准备工作，要通过各种途径了解供应商向其他超级市场的实际供货价，再具体分析本超级市场的经营优势和劣势，以增加自己在价格谈判中的砝码，为本企业争取到最优的供应价格。

　　超级市场采购人员事先应该确定一个可接受的最高价格，超过这个价格就应该果断地放弃，再寻求其他供应商。

　　4.将商品导入卖场

　　采购人员在确定了供应商以后，要将准备采购的商品经过规定的程序进行报批，一经通过就要着手导入市场的具体工作。

　　(1)根据超级市场的规定为商品确定一个代码，以便对商品进行统一管理。

　　(2)建立商品档案。要将商品的品名、规格、代码、所属部门等资料录入超级市场的计算机系统中，便于经营者及时了解该商品的销售情况，进行恰当的进销调存决策。

　　(3)首次进货。首次进货必须由采购人员亲自负责，集中进货，熟悉采购通道，了解供应商的实情，一旦发现不妥，及时调整采购方案，使超级市场免受损失或少受损失。以后的采购可以由采购总部具体办理，也可以由各分店电话进货。

　　生鲜食品采购量的控制

　　生鲜食品按其保质期的长短可分为二类：一是保质期较长的，可压底的商品，如冷冻食品，另一种是保质期较短，不能压库产品，需当日购进当日销售，如各种鲜活食品。对待上述两类产品，在采购量的控制上应采取不同的方式。

　　1.可压库商品采购量的控制

　　这类商品采购量的控制，关键在于最小库存量和最大库存量的确定。

　　(1)最小库存量。根据电脑资料中滚动的N天的销售量计算出某一商品的日平均销售量，再根据商品到货和加工配送的周期来确定最小的压库天数。如果一张订单发下去，3天内能到货，再加上加工配送的时间2天，则压库时间为5天。其计算公式：

　　最小库存量=某类商品日平均销售量×(厂家将商品送达配送中心的天数+配送中心进行加工的天数+配送中心将货送达门店的天数+卖场中陈列量可销售的天数)

　　对一些没有组建配送中心的连锁企业，其计算公式为：

　　最小库存量=某类商品的日平均销售量×(厂家将商品送达门店的天数+门店进行商品加工的天数+卖场中陈列量可销售的天数)

　　这是最小库存商品量，如果实际库存低于这个数，可能会造成商品脱销。在实际中可在计算机管理软件开发时，在程序中设置预警措施，一旦实际库存量临近或低于最低库存量，电脑系统进行预警报告。

　　(2)最大库存量

　　最大库存量的确定要综合考虑以下3方面因素：

　　①根据库容量来确定。根据当前保鲜设备的容量来计算库存量，如果一个冷库可存放10吨食品，分摊给每种食品的库存容量是多少即可算出，这就是最大库存量。

　　②根据保质期来确定。其计算公式为：最大库存量=(保质期一厂家将商品送达门店天数一门店进行加工的天数)×日平均销售量。

　　③根据最大采购资金预算量来确定。其计算公式为：最大库存量=预算资金÷商品单价在最小库存和最大库存之间，超市可根据厂家发货的批量大小以及相应的价格折扣、运输费用来确定一个合理的量值作为每次采购的批量值。

　　2.鲜活食品的采购控制

　　鲜活食品不能压库，没有最大最小库存量的限制，必须力争当天购进当天售出。其理论采购量等于日平均销售量。但是实际超市运作中可能会有一些商品无法当日全部售出，因此，计算公式为：

　　采购量=某日销售预测值一前日商品库存值

　　鲜活食品一般采用签订永续订单的形式，签订一张合同，可以分多次交货。对于由总部(或配送中心)集中进货的，总部有了永续订单后，门店可以根据这张订单来填补补货申请单，并实时传到总部，总部经过审核后，将各个门店所需的鲜活食品的品种、数量汇总，然后发送给各个供应商。对于由门店自行订货的，程序也大致相同，则由门店直接向供应商订货，只是中间少了一道总部汇总审核这一环节。

　　生鲜食品采购合同的内容规定

　　生鲜食品采购合同内容除了商品的品种、数量外，还应对以下问题进行规定：

　　1.配送问题的规定

　　生鲜食品主要是供给日常生活所需，要求商品周转很快。此时如欲保证充分供应，就必须依靠供应商准时配送商品。因此，在配送方式、配送时间、配送地点、配送次数等方面，通常在采购时就要和厂商在合同中予以规定，并要清楚规定厂商若违反了规定必须承担的责任。

　　2.缺货问题的规定

　　对于厂商的供货，若出现缺货的现象，必然会影响生意。因此应规定一个比例，要求厂商缺货时应承担的责任，以保证厂商能准时供货。例如：容许厂商的欠品率为3%，超过3%时，每月要付1万元罚金等。

　　3.商品品质的规定

　　进行商品采购时，采购人员应了解商品的成分及品质等是否符合政府卫生部门或工商行政等部门的规定。但因为采购人员的能力并不足以判断各种商品的成分，因此在采购时，必须要求厂商在合同中作出保证符合政府法律规定的承诺，并提供政府核发合法营业的证明，以确保在商品销售中不会出现问题。

　　4.价格变动的规定

　　生鲜食品价格变动较大，在鲜活食品签订永续订单时，要对未来价格变动的处理作出规定，如在价格上涨时，要在调整生效前通知超市并经超市同意方为有效等。

　　5.付款的规定

　　采购时，支付货款的日期是一种采购条件，在此不赘述。但在合同中须对付款方式有所规

　　采购谈判的基本原则

　　1）合作原则：

　　（1）量的准则要求所说的话包括交谈所需要的信息，所说的话不应包含超出的信息。

　　（2）质的准则要求不要说自知是虚假的话，不要说缺乏足够证据的话。

　　（3）关系准则要求所说的话内容要关联并切题，不要漫无边际地胡说。

　　（4）方式准则要求清楚明白，避免晦涩，歧义，要简练，井井有条。

　　2）礼貌原则：礼貌原则包括6个准则：

　　①得体准则是指减少表达有损于他人的观点。

　　②慷慨准则是指减少表达利已的观点；

　　③赞誉准则是指减少表达对他人的贬损；

　　④谦逊准则是指减少对自己的表扬；

　　⑤一致准则是指减少自己与别人在观点上的不一致；

　　⑥同情准则是指减少自己与他人在感情上的对立。

　　采购谈判的作用

　　（一）可以争取降低成本

　　（二）可以争取保证产品质量

　　（三）可以争取采购物资及时送货

　　（四）可以争取比较优惠的服务项目

　　（五）可以争取降低采购风险

　　（六）可以妥善处理纠纷

　　采购谈判技巧

　　要有弹性

　　在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。

　　化零为整

　　采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”；“两”改为“斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”；“秒”改为“小时”等。

　　过关斩将

　　所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。

　　若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。

　　压迫降价

　　所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。

　　敲山震虎

　　在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。

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