医院自主采购管理的意义与步骤

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医院自主采购管理的意义与步骤

　　公立医院应该参照政府公开招标的方式方法，结合自身发展现状，积极实行有效措施进一步规范医院采购行为，建立一套完整的自主采购管理办法，增加医院自主采购交易的透明度，以加强医院财务支出管理，提高医院经济效益，更好地管理医院内部自主采购业务及控制相关的风险，促进医院的可持续发展。

医院自主采购管理的意义与步骤

　　1实施意义

　　建立一套医院发展需要的自主采购管理办法，不仅有利于提高医院风险防范能力，而且有利于提高采购工作效率，使医院内部信息交流更广泛，增强内部各部门合作，从中为医院培养更高素质的复合型人员。

　　1.1提高医院风险管理能力，完善医院管理制度

　　医院的主要风险有合规风险和经营风险，而医院的经营风险主要体现为财务风险和医疗风险。众所周知，医院的一切行为都必须符合国家法律法规和上级财政、卫生、人事、环保等部门的政策性规定。倘若医院的行为违反国家法律法规和上级部门的政策性规定，侵害了社会公共利益，将受到行政或司法处罚。这就是医院的合规风险。医院经营风险是指医院在为赢得某一个经营机会，实现医院经营目标的过程中可能遭受的损失。损失的体现可能是直接体现在经济上，也有可能在医院开展医疗服务过程中体现，影响医疗质量不好，甚至发生医疗事故，给医院声誉带来消极影响。随着市场经济的发展和医疗体制改革的深入，医院面临前所未有的责任和风险,稍有不慎,就有可能导致医院陷入困局。根据有关规定，公立医院在一定情况下可以自主选择采用院内邀请招标、询价、竞争性谈判或院内谈判议价方式开展采购经济活动。建立医院自主采购管理办法，有利于提高医院风险管理能力，完善医院管理制度，促进医院的可持续发展。

　　1.2优化工作流程、提高工作效率

　　建立医院内部自主采购管理机制，有利于避免参与招标谈判的人员因没有事先做好准备或没有进行充分的讨论形成谈判方案，所导致招标失效或谈判活动无法正常开展;有利于统一医院内部信息设备、标识宣传、医疗设备、小额工程、后勤保障等领域的自主采购流程，提高工作效率。

　　1.3加强医院信息与沟通，增强各部门的团结合作

　　目前，很多医院采购业务由主管该业务的职能部门负责，其他职能部门甚少参与其中，各部门之间形成信息孤岛，资源难以共享，严重影响医院信息的流通和工作效率。部门间的沟通存在障碍，有的甚至存在以自己为中心现象，不同部门之间或者部门内部组别之间没有进行有效的沟通，达成共识，共同协作寻求医院的最大效益。建立医院自主采购管理办法，有利于统一医院自主采购步伐的同时，加强各部门的沟通合作，实现资源共享，实现各部门的共同发展。

　　1.4培养复合型人才，提高员工的职业素养

　　公立医院建立自主采购管理办法，强化医院各部门信息与沟通的同时，有利于增强各部门员工对于非自身专业领域知识的了解，为医院培养复合型人才;建立自主采购管理办法，有利于增强员工的责任感和紧迫感、具有适当的工作压力，提高其工作积极性和创造性，培养其爱岗敬业、勤奋工作的精神，提高员工的职业素养。

　　2实施范围及参与人员

　　实施范围是医院对未达到政府采购限额标准的项目实施自主采购时所涉及的一切经济活动。参与人员包括医院业务、技术、工程、财务、审计、法律等专业技术人员。医院行政后勤管理人员是开展医院自主采购活动的主力军，医院非行政后勤管理的医、护、药、技人员必要时协助其工作。值得一提的是，当开展的项目涉及到两个或以上的内容时，需要所涉及不同专业行政职能部门共同参与，应考虑重要性原则，由重要类别的业务主管职能部门为项目主管职能部门，跟进整个项目开展的组织实施，即负责跟进项目的论证、审批、供应商挖掘、招标谈判、合同签订、验收、保质期维护等整个项目的生命周期。例如以旧换新设备的最主要目的是买设备，旧的资产的处置为辅，那么这个项目的负责部门应该就是设备部门，财务部门为辅。

　　3实施步骤

　　对项目生命周期存在的风险进行评估后可以发现，很多风险关键控制点都是在项目论证、审批、潜在供应商挖掘、招标谈判这四个阶段。因此，医院只要做好这些重要阶段的管理，就可以更好地防范风险。鉴于公立医院的项目论证和审批基本按照各地方政府要求有所不同，下面主要介绍潜在供应商挖掘和自主招标谈判的实施步骤。

　　3.1潜在供应商挖掘

　　①随着市场经济深化，可以为医院提供产品和服务的供应商越来越多，产品品种和服务形式也越来越复杂。医院应该充分利用人脉、网络、宣传媒体等手段为医院寻找更多实力雄厚、信誉良好、产品质量佳、服务好、价格合理的供应商。

　　②医院应该对参与投标、询价、谈判议价的供应商充分调查，综合评价后，做出恰当选择。调查的结果应该形成记录、既方便此项目招标过程中专家的查阅，又可以在日后开展同类项目继续使用，减少重复调查，提高工作效率。

　　③医院各类别采购业务的归口管理职能部门，要将收集到的潜在供应商资料整理归档。供应商档案包括其资质证明、财务状况证明、与医院合作记录等资料。

　　④业务管理职能部门可以综合运用历史档案分析、书面资料分析、现场调查和观察、询问被调查单位管理层和业务经办人、询问其主要客户等外部相关人员、互联网查询等方法对潜在供应商开展调查工作，以便获得对方尽可能详细的情况，更准确地评估风险。

　　⑤业务管理职能部门人手充足的情况下，应该安排不少于2人对潜在供应商开展调查。这样可防止腐bai行为，提高医院经济效益。对于重要项目潜在供应商的调查，更可采取多部门联动的方式，成立多部门联合调查组开展调查。

　　⑥调查人员对供应商实施调查后，应该进行风险评估并形成调查结果报告书，提交招标议价专家进行查阅，作为选出项目合作对象的重要依据。

　　3.2招标谈判

　　①组建医院自主采购管理委员会，统一制定医院内部的招标管理办法，坚持依“法”治院。

　　②充分考虑专业特长，采用由部门推荐与自荐相结合的形式，选出院内招标谈判专家，建立专家库，并详细记录专家库内专家的就职部门、对医院历史熟识程度、年龄、性别、学历、学位、职务、职称、专业技术水平等内容。考虑到医院的持续发展，专家库的专家应遵循新老搭配的原则。

　　③明确招标谈判专家的职责。专家们除了参与评标、询价、谈判议价活动，还应该参与招标文件的编制或者审核。但不等同于同一项目，相同的专家既参与招标文件编制和审阅，也参与评标谈判。即实行回避制，编制技术文件的不应该参加评标。

　　④认真筛选每个项目的评标谈判专家，形成专家组。专家组应为单数(3/5/7人)，其中一定包括且限于一名在项目主管职能部门就职的专家，一名具有财务背景的专家。初定评审专家后，需要提前通知被选中的专家评标谈判时间、地点、内容等情况，好让其做好工作安排，并提醒专家有关避嫌事宜，有亲戚、朋友或有利益相关的人员不应该参加任何与招标有关的活动。

　　⑤开标、评标、询价、谈判议价过程要有专职记录员认真做好记录。

　　⑥项目主管职能部门可以派出一名除评标谈判专家以外的人员作为采购代表参与开标谈判议价过程，在评标前向专家介绍项目情况、供应商的调查情况等，但不参与具体评标谈判议价事宜。

　　⑦强化评标、谈判议价小组成员责任意识。评标、谈判议价小组成员应树立为民、为院、为病人服务意识，为医院节约每一分钱，最大限度地保证采购的物品达到最高的性价比，使患者就医享受更低费用，杜绝不良行为的发生。同时可安排职工代表参与开标过程，以增强职工主人翁意识和招标的透明性。

　　⑧项目开标、评标、询价、谈判议价具体时间和地点应该由医院集中统一安排。由于涉及的专家分布在医院不同部门，为了提高工作效率，项目主管职能部门应定期向医院提交开标谈判议价申请，由医院统一协调安排合理的开标谈判时间。

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