降低采购成本的方法

降低采购成本的方法

　　到底有什么好方法能有效地降低采购成本呢?专家们可能会列举出好多，但其中一种，叫“采购的价值分析 (Value Analysis/ VA)”，是公认和共同推荐给企业在做采购决策及供应商选择时采用的方法，也是非常实用的降低采购成本的方法。下面是小编整理的降低采购成本的方法作文，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　简介

　　采购的价值分析方法 ，是GE公司在不降低产品使用价值的前提下，有效降低了采购成本的一种实践方法，为全球很多企业所推崇标杆。我们先来全面了解一下这种方法，然后再举个案例来加以实践说明。

　　采购的价值分析法取得了哪些影响全球的成就?

　　采购的价值分析方法源于1940年的美国，第一个使用价值分析概念的是GE公司的工程师、采购副经理H.A.温诺，而付诸实践的却是GE工程师、后任价值服务部经理的麦尔斯。

　　那时正是第二次世界大战伊始，美国市场原材料供应十分紧张，而GE急用石棉板，货源不稳，价格昂贵，是麦尔斯找到了替代品。这是最早应用价值工程的实例(详见拙著《企业采购与供应商七大实践技能》)。

　　战后，GE副总经理艾立奇，将能有效降低采购成本的价值分析方法，广泛地应用于企业生产成本的降低和产品价格性能比的研究领域。而以麦尔斯带头的研究小组于1947年，将他们的研究成果，发表于美国的《工程师》杂志，公布于众。

　　后来，还引起了美国国防部的关注，并被应用于军用器材与装备的采购活动中，规定承包军用品市场的企业，因应用价值分析方法而节约的费用可以20%-30%作为利润返回。就这一项措施，就使得当年美国国防部的采购开支，节约了3500多万美元。

　　1959年，成立了美国价值工程师协会，麦尔斯出任会长。1961年，麦尔斯出版《价值分析技术》一书，奠定了价值工程学说的理论基础。

　　美国在越南 战争期间，国防部部长，迈克纳马拉，在军工部门大力推行价值分析方法，使得美国1963年到1965年的财政年度中，分别节约了7200多万和2.5亿和3.27亿美元。为表彰麦尔斯的救出贡献，美国海军部授予他“杰出的公共服务奖”。

　　而收益最大的当然是GE，在随后的17年里，GE通过广泛使用价值分析方法，共节约了2亿美元。

　　1955年10月，日本成本管理考擦团，赴美学习价值分析方法，并于1957年，向日本企业界推荐了价值分析方法，迅速得到了丰田、日立、富士通等企业的应用。1965年，日本成立价值工程师协会，并与全面质量管理/TQM相结合，成为日本“成本-效益生产系统”的基石。

　　1973年11月，德国把价值分析方法进行了标准化，并纳入德国的国家标准-DIN69910，德国价值工程师协会公布说，应用价值分析方法，可降低25%的采购开支和40%的新产品研发费用。

　　如何使用采购采购价值分析法?

　　采购的价值分析，说白了，就是在占采购总成本80%价值的20%数量的采购商品中，用改换同质廉价或修改设计的方法，并以详细的技术说明作为采购依据。可见采购的价值分析是降低采购成本 、提高采购经济效益的有效方法。

　　所谓“价值”就是以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，就是说，我们采购的其实不只是表面上看到的具体某一项物品，我们采购真正需要的是该种物品的“功能”，就有如我们买像机是为了纪念，而不是照片或像机本身这些物品。

　　价值=功能/成本。提高价值有如下五种方法:

　　提高功能， 降低成本， 可大幅度提高价值;

　　功能不变， 降低成本， 也可提高价值;

　　成本不变， 提高功能， 从而提高价值;

　　功能略有下降， 但成本大幅度降低， 来提高价值;

　　适当提高成本， 但大幅度提高功能， 从而提高价值。

　　因此，为了有效地和更合理地降低采购成本 ，我们必须牢记：

　　不着重于采购物品的本身， 而是要着重考虑物品的基本功能;

　　只要满足物品的基本功能， 就应该购买更加便宜的东西;

　　要购买必要的功能， 而不购买必要的物品;

　　企业在采购物品时，评估物品的使用价值和购买费用;

　　物品的“使用价值”，就是物品的基本性能能否满足我们的需求;

　　评价“购买费用”， 即购买该物品所要支付的全部费用是否最合理;

　　将“使用价值” 与“购买费用” 统一起来比较，就能得出“值不值得”购买的概念;

　　物品的价值就是物品功能与购买费用的综合对比，比值越大，则价值越高，反之，价值就低。

　　为了能更好地掌握采购价值分析这一非常实用的方法，你不妨选择一种成本相对较高的，或者至少您认为高于其应有成本的或者批量较大的采购物品，作为价值分析的对象，然后提出下列问题并认真加以回答:

　　该物品的成本是否与其用途相符?若不符，可否降低成本?

　　需要其所有的特征吗?可否分离其基本的、必要的和次要的功能?

　　是否有更好的可满足其预期使用目的的物品来代替它?

　　这种物品能否被淘汰?我们最初的设想或预期使用目的改变了吗?

　　如果不是标准或通用物品，那么能否使用标准或通用物品来代替它?

　　这种物品的必要性能是否已超过了我们的实际需求?

　　在我们现有的库存中是否有类似功能的物品可代替使用?

　　目前在全球范围内是否有新技术、新设计能改变该物品的功能?

　　该物品的质量公差精密度是否要求过高或高出实际的需要?

　　我们自己能否以更低的成本制造该物品而不用从外高价采购?

　　当您能生产时再思考全球范围能否以更低的价格采购到此物品?

　　另外，大量的实践已经证明，如下的19大措施，能有效地帮助在实际采购管理工作中大幅度地降低采购成本 ：

　　保持足够的货源以确保竞争性;

　　选择彼此竞争的供应商，在他们之间分配订单;

　　任命高素质的采购经理，采取更高级的采购方式;

　　经常改变在供应商之间的订单分配比例，促进竞争;

　　经常征求新供应商意见以收集市场的动态同求信息;

　　调查评估选择和考核供应商，并对他们进行动态分类;

　　不断寻找其他单位合伙/联合采购的机会以降低成本;

　　用承包年采购量并分批交货来代替经常性小批量;

　　在信息系统上加大投资，更好地了解供应商和市场状况;

　　降低购买成本;

　　降低库存成本;

　　降低运输成本;

　　降低生产成本;

　　提高产品质量;

　　改进产品设计;

　　提高顾客满意度;

　　引进新产品或新工序;

　　减少产品抵达市场所需的时间;

　　供需双方建立良好的沟通环境。

　　价值分析 的确是降低采购成本 的很实用的好方法，但降低采购成本 还有很多其他方法。我的MBA论文和博士论文与我的实践经验一样，都是研究采购物流和供应链管理的，我的结论是: 真正有效的降低采购成本的方法， 多半是由一线采购人员创造出来的.所以，我们采购人员应多思考，多总结。

　　降低采购成本的方法 篇1

　　(1) 谈判前要有充分的准备;

　　知已知彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况了解，对本公司的了解，对供货商的了解，本公司所能的价格底线、目标、上限，以及其它谈判的目标都必须先有所准备，并列出优先级，将重点简短列在纸上，

　　在谈判时随时参考，以提醒自己。

　　(2) 谈判时要避免谈判破裂;

　　有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。没有达成协定总比勉强达成协定好。

　　(3) 只与有权决定的人谈判;

　　本公司的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供货商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。

　　采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间、同时可避免事先将本公司的立场透露给对方。谈判之前，最好问清楚对方的权限。

　　(4) 尽量在本公司办公室内谈判;

　　在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时得到其它同事、部门或主管的必要，支持同时还可节省时间与旅行的开支。

　　(5) 放长线钓大鱼;

　　有经验的采购人员知道对手的需要，故尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。避免先让对手知道自己的需要，否则对手会利用此一弱点要求采购人员先作出让步。

　　(6) 采取主动，但避免让对方了解本公司的立场;

　　攻击是最佳的防御，采购人员应尽量将自己预先准备的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出对方的立场，然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力，对方若难以招架，自然会作出让步。

　　(7) 必要时转移话题;

　　若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，或喝个茶暂停，以缓合紧张气氛。

　　(8) 尽量以肯定的语气与对方谈话;

　　否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，因而对方也会愿意给面子。

　　(9) 尽量成为一个好的倾听者;

　　一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。

　　(10) 尽量为对手着想;

　　全世界只有极少数的人认为谈判时，应赶尽杀绝，丝毫不能让步。事实证明，大部分成功的采购谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。人都是爱面子的，任何人都不愿意在威胁的气氛下谈判，何况本公司与良好的供货商应有细水长流的合作关系，而不是对抗的关系。

　　(11) 以退为进;

　　有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定，此时不妨以退为进，与主管或同事研究或弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定大部分都不是好的决定，智者总是先深思熟虑，再作决定。

　　(12) 不要误认为50/50最好;

　　有些采购人员认为谈判的结果是50/50最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件，然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交待，因此站在采购的立场，若谈判的结果是60/40，70/30，或甚至是80/20，也就不会“于心不忍”了。

　　采购谈判总的来说可分为情感说服、理论说服、逻辑推理、货比三家等。

　　若分得更细一些，实事实干，遇见不同的人采用不同的方法和对策。

　　采购成本降低与谈判技巧

　　一，通过关系谈判

　　一般通过关系谈判，在好多地方会很实用，当然，也不排除“老乡见老乡，背后一枪”有些生意人，就是靠老乡来赚钱，也有抬高价格，还认为卖了个人情给你，便宜给你，其实他自已早已把价格叫得老高。远远比市场还要高。所以，有些生意专做老乡的生意。但是，大多数人，还是会卖这个人情的。因为他们需要以后的关照和口碑。所以，谈判就会容易多了，也就事半功倍，也很容易达到自已理想的价格。

　　二，通过第三方采购谈判

　　在我们没有关系和熟人的情况下，我们可以找找我们的朋友，看是不是有这方面的人缘，借助第三方进行说服，拿到折扣价。也就说“朋友多了，路好走”有大伙帮忙，没有什么做不成的事。俗话说“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。至此，第三方也会为你带来很多你意想不到的效果。

　　三，通过了解需求采购谈判

　　在没有以上的两种方法，那就要去了解市场，去查背景，查行情，查其对方的需求情况，有可能对方在遇到清货时的困境，急需处理这批货时，你那时可真是天上掉阎饼，“踏破铁鞋，无处去，得来全不费功夫”。不要怎么样谈，就能达到自已的目的，有可能还会更低。同时，还帮了人家一大忙，真名利双收。

　　四，通过批量采购谈判

　　了解了市场的基本情况，如果我们的量要得比较大，可以采用批量订货，同时，也能算出其大约成本，要其与成本相接近的价格，也可以采用大幅度的降价和对比来达到自已的要求和目的。也能促进以后合作方便。

　　五，通过数字采购谈判

　　如果我们的批量又不大，或者不均，有季节性的采购，那该怎么办呢?那我们只能采用数字谈判了，你把每一年的需求订货数据拿出来，那可是一笔可观的数字，给人一种威势，直接会影响对方的亲睐，其实，不管是生意人还是生产企业，他们都有自已的方案调整这种季节性的差异，所以，一般来说，达成的协议的机会相当大的。

　　六，通过对比采购谈判

　　俗话说：“不怕砍货，就怕比货”，质量好坏，比比就知，价格高低，比比就行。所以，货比三家，这也就给了自已的筹码，俗语又云“没有最好的，只有最合适的。”所以，只要适合自已，而且价格又便，质量也不差，何乐而不为呢!

　　七，通过联合与分散采购谈判

　　如果你的量少，可又想拿到折扣价，那怎么办呢?现在我们可以采用联合采购，通几家需要同样产品的客户，联合起来一起购买，那样也就达到了批量订货了，这样自然可以降到你要价格优势。

　　八，通过现金直接购买

　　有的'客户也就是不降价，因为他们考虑了资金回流的问题，所以，一直在与你磨，这个时候，你可以以现金支付来引起他们的注意，同样，也可以达到你要的价格。许多生意人都怕货出之后，就收不到资金，价格再高，也只是一个数字，与其这样，还不如低一点价格来收取现金。

　　九，通过信息不对称

　　俗语讲：“隔行如隔山”，所以，只要不是本行的，或者说是不明白本行的信息来源，这样，就有信息化的差异，知道的早肯定占优势，所以，以行情来压价。采用他不知道的情况，来给出较低的价格，同样达到自已的目的。

　　十，通过SOWT分析谈判

　　其实这一项在最前面就可以谈到了，在市场调查时，就要采用优势、劣势、机会、威胁来分析这个问题。去跟随人谈判，行家与行家谈判，就要抓住这一点，找出谈判的中间区域，不然，就没有机会可能谈，那只能浪费时间。找出了共同区域，就尽量往自已这方靠近，尽量把价格压在与自已最接近的位置。

　　节约采购成本的策略

　　一、就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：

　　1.价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法

　　适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

　　2.谈判

　　谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程(VA、VE)等手法。

　　3.早期供应商参与ESI

　　在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

　　4.杠杆采购

　　避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。

　　5.联合采购

　　主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。

　　6.为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略

　　在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

　　7.价格与成本分析

　　这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

　　8.标准化采购

　　实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。

　　二、企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。

　　1.所采购产品或服务的型态

　　所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

　　2.年需求量与年采购总额

　　年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

　　3.与供应商之间的关系

　　卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。

　　4.产品所处的生命周期阶段

　　采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

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