大型综合超市采购控制及管理流程

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大型综合超市采购控制及管理流程

　　作为商品流通企业，控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。下文yjbys小编为大家分享综合超市采购控制及管理，希望对大家有帮助!

大型综合超市采购控制及管理流程

　　综合超市采购管理流程

　　1、每月对单品进行检查，依据商品组织结构及商品销售排行榜，对滞销及质次商品进行终止，不断优化商品组织结构。

　　2、对供应商合作情况进行检查，对不能持续供货，促销不配合及采取不正当经营手段的供应商进行调整。

　　3、对促销商品进行检查，对促销商品断货及质量问题，及时予以协商解决。

　　4、对已签订的合同条款进行检查，不断改善谈判条件。

　　5、对谈判与营业合作进行检查，发现疏漏及时解决。

　　6、对商品价格毛利率进行检查，获取竞争性低价，为公司赢得最大毛利。

　　采购部经理工作规范

　　1、审核谈判员所答合同是否符合要求;确认供应商及终止供应商。

　　2、审核新增单品是否适合当地消费者，以便进行单品确认。

　　3、审核单品是否调价(进/售价)，并进行确认;促销单品是否合格;日期段内商品排行、费用收取是否合理。

　　4、每月分析一次销售情况，审核各部组滞销商品的淘汰以及畅销商品的调整和新商品的导入。

　　5、随时掌握商品的毛利率和费用率的比例，进行及时调整。

　　6、每周根据销售报表，分析各部组的销售及平均加价率是否合理，以便及时进行供应商的筛选、单品调整。

　　7、根据商品组织结构表中的平均加价率报表，掌握各部组大分类、中分类、小分类的加价率，进行店内毛利率的.调整及商品组织结构表的调整。

　　8、每天对各部组工作安排完成情况进行监督和检查。

　　9、每周组织谈判员召开一次业务分析会，进行交流和培训。

　　10、加强与供应商的沟通，每季度召集一次供应商洽谈会，及时解决工作中存在的问题。

　　11、随时掌握店内排面调整后对销售额的影响，并及时反馈至营业部。

　　12、每周参加一次与营业部门的沟通会，及时解决谈判与营业存在的问题。

　　13、定期或不定期制定促销计划，并对每期促销进行评估、总结。

　　采购部谈判员工作规范

　　1、引进供应商、引进单品，保证超市的单品供应。

　　2、向供应商宣传本公司的商务政策，争取得到供应商对本公司的'最大支持;严格按照合同要求和规范，签订好供货合同。

　　3、每日巡店不少于一次，发现问题及时与营业部协商解决。

　　4、按计划要求收到供应商的各项费用。

　　5、每周市调不少于二次，并做出市调报告和工作计划。

　　6、对于营业部传送的各项报告，及时予以反馈。

　　7、及时向谈判经理反馈市场信息，以便制定营销策略。

　　8、根据市场消费需求，争取供应商促销支持，做好店内外的促销活动。

　　9、做好促销检查和评估，不断改善谈判条件。

　　10、依据市调及费用率合理制定商品价格，保证公司毛利。

　　11、对新增单品上架、销售进行及时跟踪及评估。

　　12、根据商品组织结构，对单品销售进行分析，做好单品调整

　　13、优化商品组织结构，对单品销售进行分析，做好单品调整

　　采购部与工作沟通制度

　　1、每周定期与营业部召开业务分析、协商会。

　　2、对于各部组一周内出现的无法及时解决的问题共同商讨、并制定方案。

　　3、根据所制定的'方案下发督办单，并落实到具体部门，营业部与采购部必须在一周内给出各自的反馈信息。

　　4、对于超低价的促销单品，在谈判员把促销协议录入、谈判经理确认后，建议营业部预备充足的货源，保证商品高销量。

　　5、营业部每月根据销售排行向采购部提出终止单品建议，谈判员通过市调在一周内找到同分类替代商品。

　　6、营业部与采购部都应爱护每一个单品，减少损耗，在退货时减少不必要的麻烦，因为公司与供应商的利益是相互的。

　　7、互相学习研讨，诚意沟通，提高公司经营与管理技术水平。

　　采购的控制

　　作为商品流通企业，控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。

　　一、采购控制的目标

　　采购控制的目标是什么?这是每一家连锁超市公司要首先确定的。

　　采购计划控制

　　采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：

　　(l)采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。

　　同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。

　　(2)如果把促销计划作为采购计划的一部分.那么就要要求在与供应商签订年度采购合同之前.要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参考，必须认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案，作为制定新产品开发计划的一部分。

　　二、采购考核的指标体系

　　对采购的'控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划(供应商文件)，采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。

　　l、销售额指标。销售额指标要细分为人类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业志模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

　　2、商品结构指标。

　　商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一些便利店连锁公司的商品结构发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占互2%，其他商品则高达8O%。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。

　　3、毛利率指标。根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩人销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做人品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。

　　4、库存商品周转天数指标。这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。

　　5、门店订货商品到位率指标。这个指标一般不能低于98%，最好是1OO%。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后.或特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

　　6、配送商品的销售率指标。

　　门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不台理。对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。

　　7、商品有效销售发生率指标。在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不台理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品(档案目录)在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

　　8、新商品引进率指标。为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新.使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达6O——7O%。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为6O%。每月则为5%，如当月完成3%，则下月必须达到7%。

　　9、商品淘汰率指标。由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10%左右，即每月低1%左右。

　　10、通道利润指标。连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费，上架费，专架费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。

　　采购定价六大策略

　　1、经营规模策略不同经营规模(卖场面积、品项多少)，其毛利空间大小不同，这是其经营方式、投入资金多寡等决定的。如：超市卖场面积3000平方米以上，品项在15000以上，定价毛利率较高，在14～25%之间;而量贩仓储店，卖场面积5000～15000平方米，品项数少于超市，定价毛利率较低，在6～9%之间。

　　2、市场区隔策略不同地方、城市、消费水平，决定了毛利空间大小不同，不能以偏概全。要会综合该地影响价格的种种因素：消费人群的收入、支出水平、人口密集度、消费习惯等来决定自己的价格水平。另外，市场空间的大小、市场的成熟度、竞争环境的.优劣及市场的开放或封闭程度，都影响价格的制定。如农村市场由于其生产力、交通状况等原因属于封闭性市场，价格很少受外界干预起伏波动。

　　3、商品的敏感度策略消费者对商品的敏感度决定价格的变化、毛利率的高低。较不敏感品项(水产冻品、干货)价格、毛利偏高;较敏感品项(肉、蛋、菜)价格、毛利偏低。

　　4、树立公司低价形象策略不仅利用生鲜商品，还要利用食品、百货。通过经常性的促销，略低于竞争对手的价格水平，调低敏感商品价格等方式，在消费者头脑中建立整体低价的印象。并周期性不断强化，刺激购买欲，提高销售量，同时也带动高毛利品项销售，赚得利润。

　　5、公司毛利策略公司根据自身发展方向、策略、费用、成本、以往销售状况分析和对自身销售预测等方式制定出综合毛利率要求。并分配到各个不同采购分类，作为各采购分类的定价依据和目标任务。

　　6、定价配合促销策略公司的毛利指标作为定价指导，并不是进价加上毛利指标等于公司售价，价格制度也要配合促销计划。降价不等于毛利损失，生鲜的定价核心是以量赚取利润。

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