新任班组长应该怎么做

　　每个班组长的成长速度是不一样的，所以业绩和未来的职业前景也是差异很大的。但是，班组长的成长结果在很大程度上取决于他们所经历的过程，且在这个过程中每个人的发展方式和成长的速度。一般而言，班组长的成长需要经历几个过程：

　　一、角色转变

　　呼叫中心由于人员变动大，业务变化快，所以往往会从普通员工到成为管理者没有中间过渡阶段，一夜之间身份发生变化，没有足够的心理调适和角色的适应期。而一旦上岗了就要经历繁杂的日常事务管理，员工的请假，员工的业务技能问题等等，更重要的是还要背负着班组的业绩指标。

　　所以很多班组长上岗之后会有迷茫期，这些迷茫来自于对于员工管理的无头绪，尤其是对于一些老员工的管理，还有就是对于班组的管理感觉无从下手。处于心有余而力不足的阶段，很想把事情做好，但是却不知从何开始。

　　而这个阶段班组长最大的问题往往出现在会拿自己的标准来看待其他人。以前做一线的时候他们不会去关注其他人，一旦做到管理岗位去看其他员工的时候就会发现：他们怎么是这样的?不是应该那样的吗?从自己的角度看待别人，他们会非常吃惊甚至会感觉困惑不解。

　　但是他们忘了，自己是因为很优秀才能被提拔的，而其他组员没有自己那么优秀。

　　第二个问题是他们往往在对待其他员工方面感觉自己不好意思管理。以前大家都是一起进来的，甚至有些员工比自己还要资深，到底如何去管理呢?想说不好意思也不知道该如何去说，所以犹豫不决内心很困惑。

　　所以，这个时期的班组长最需要解决的问题是自己的心态调节问题。放下心态，首先要学会以接受的心态而不是要求的心态看待其他组员;其次是要建立起内心的角色感，从管理的角度来要求自己。

　　二、管理经验积累

　　这个阶段的班组长已经度过了最初的适应期，内心角色感已经建立起立了，也基本上知道需要从哪里做起了，但是缺乏的是经验。

　　那么，班组长如何能够让自己快速的得到经验的.积累?

　　吃一堑长一智

　　失败的经历对人的益处总是大于成功。每一次的跌倒是为了下一次更好的行走。

　　班组的管理总是会有一些不尽如人意的地方，比如说找某个员工谈话但是没有效果，分配某一个任务没有成功，被员工质疑，团队的业绩差等。而这些事情最怕的是过去了就不被想起，管理者应该从这些失败的案例中总结教训。凡是遇到这些情况就要去想：我应该怎么做才能够更好呢?下一次在遇到类似的问题我该如何做呢?

　　不要放过每一个失败的事件，一定要从各种渠道找出一个更好的解决方案。自己如果想不出来就去请教他人，相同的失误一定不能再犯。

　　学会反思

　　班组长更多的是和员工打交道，而班组的业绩取决于员工的感受和配合度。当和员工沟通的时候一定要从员工的角度看看，如果我是组员，前面坐着一个这样的人，她用这样的语气和我说这样的话，我会有什么感受呢?

　　学会用镜像的效应，试图站在别人的角度来看自己。找出缺点和下一次需要改进的地方。

　　辅导员工之后需要从结果的角度来看，如果辅导没有效果需要分析：为什么没有效果?问题处在了哪里?该如何做才能够有效果?下一次应该怎么做?

　　听组员的意见

　　直接询问或者间接的了解，明白组员对自己的意见和看法，尤其是从他们哪里得到一些建议，这是会让我们成长更快的方式。

　　但是做到这点需要注意方式，千万不要给员工一种你很愿意打探或者想了解背后消息的印象，否则适得其反。

　　三、专业度的提升

　　呼叫中心的管理有别于任何其他行业的特点就是我们的指标非常多，而这些指标之间往往有相互牵涉的关系，一个指标下降了另一个指标就会上升。那么，每一个指标的影响要素是什么，如何提升。

　　带领班组长实现业绩指标是班组的价值，也是终极指标。

　　那么，带领团队实现指标就是班组长工作的挑战了。在这个层面上又有几个成长阶段：

　　了解指标

　　了解每个指标的含义、概念，公式，影响要素，指标之间的包含与牵涉关系，这是第一步;

　　员工个人的指标辅导

　　关注员工个人的指标变化，并且能够针对稍差的指标给出指导意见，并且辅助员工提升指标。

　　团队的指标实现

　　能够带领团队不断的提升总体的业绩表现。

　　四、规划和创新

　　有了一定的管理经验的班组长需要进一步提升，则需要具备规划和主动工作的能力了。不是要等到领导交代什么才去做什么，而是要主动从公司的整体现状的角度来看，能够多做些什么，或者自己能够总结哪些经验让其他组或者其他员工来借鉴，或者带领组员一起研究还有哪些方法更合适。

　　做到这一点不仅需要有主动工作的能力还需要有一定的创新的，质疑性的思维，能够做出一些开创性的举动。

　　如果能够做到这一点，你的前途就看到光亮了。

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