CFO岗位全面剖析
都说CFO需要情商高，要能在规则与妥协之间游走。CFO不好干，很大的原因是潜规则压过明规则，权利不愿接受制约。碰到这种局面，CFO情商高表现是摘清自己的情况下放弃原则。真到了这步，情商高又能如何?真正的情商高在于事前的选择，能看准一个企业的情景和CEO的格局，而非在做出了错误选择后忍辱负重。下面是yjbys小编为大家带来的CFO岗位全面剖析，欢迎阅读。
1、求职
财务总监找工作要格外小心，好的选择是成功的一半。首先，要搞清楚招聘单位为什么要找财务总监，希望财务总监达成什么目的;其次，要侧面了解前任财务总监为何离职，看看自己是否会掉入同样的陷阱。新公司要谨慎选择，亏损企业宜果断放弃，人事变更频乃之地远离为妙。拨堆下来可选择的空间实际很小了。
中小企业何时才会聘任财务总监呢?①收入利润规模大了，老板不想多交税，但又担心风险，需要专家出主意;②股东间不信任，需要中间人起到公证作用;③准备找风投，需要正儿八经做一份财报了;④准备上新三板，财务需要规范化操作了;⑤管理出现漏洞，需要加强内控;⑥财务出现危机，冀图财务总监补救。
财务总监选择工作不容易，道理很直白:如果企业什么都顺，又何必开高价找财务总监呢;企业运转不灵时，老板才会考虑聘财务总监。前提还有，现有的财务总监干不来或干不下去，且内部无人可用。不用完全悲观，确实有一些企业发展遇到瓶颈，老板真心需要一个助手管理财务，有这种机会绝对不要错过了。
2、技能
对税法的学习、对会计准则的学习几乎要贯穿一个财务人员的一生。对业务知识的了解，对产品、流程、行业、企业文化的熟稔，也是一个财务经理人不可或缺的养分。西方评价“CFO是CEO的后备人选”，这等于要求CFO要具有CEO的素养和高度。要达成此境界，乐于学习、勤于学习、善于学习是必不可少的晋身之阶。
财务总监已不仅仅是一名技术干部，他是经营班子成员，是管理干部。财务总监除了要有作为财务技术干部具备的专业水准外，还要具有较好的前瞻意识、大局意识、全局视野和较高的沟通水平。财务工作仅仅是工作中的一环，财务总监要对公司的生产、研发、销售、采购有全面了解，对风险把控更应有独到的眼光。
3、与总经理的关系
CEO是踩油门的，CFO是踩刹车的，这个说法把二者的思维定式形象地表达出来了。CEO要有进取精神，要时刻想着挣钱;CFO要有风险意识，要想着怎么用好已有的钱。二者的思维在做不确定性决策时会有龃龉，做了，花钱很肯定，成不成却不知道。冒险精神与风险意识如能结合，是CEO与CFO战略合作关系的最好诠释。
如果总经理与财务总监闹掰了，董事会一定是撤换财务总监，即便是总经理错了。为什么呢?因为公司离开了总经理会产生振动，甚至瘫痪;换掉财务总监，对公司的影响要小得多。只要总经理还没有糟糕到非换不可，董事会会包容他。所以财务总监只能尽量避免与总经理冲突，这或许是财务总监们觉得心累的原因。
有CFO曾说，如果CEO与CFO关系欠佳，一定是CEO让CFO为难了，CFO又没能让CEO如愿，因为相反的情形不可能出现。这一描述道尽了CFO们的衷肠。“做好了进医院，做不好进法院”，“顶得住的站不住，站得住的顶不住”，浅白却富有辩证色彩的语言把职场中CFO的尴尬处境一语道尽。工作性质决定了CFO要有高情商。
4、地位
在欧美，公司的CFO是接替CEO的有力人选。但在国内，无论国企还是民企，没几个人会认为CFO能干得了CEO。难道中国的CFO逊色于欧美的CFO吗，绝对不是。中国的CFO不仅是财务专家，还是半个纵横家，这种综合能力老外怎么比得了。问题出在内控与流程，内控不健全或不能刚性执行决定了中国的CFO驾驭不了全局。
财务在企业的地位如何，与企业发展阶段、企业性质息息相关。譬如，跨国企业中CFO处于仅次于CEO的位置，甚至多数CEO一为市场出身，一为财务出身;国有企业因不缺钱，总会计师在经营班子中往往排名靠后，地位非常尴尬;中小企业更关注市场和技术，大都要在陷入发展瓶颈后才不得不考虑重视财务工作。
想知道财务总监在企业中的地位怎样吗，看看上市公司就行了，它们对财务的重视程度更高。上市公司年报会披露高管信息，高管排第一的是总经理，第二位一般是常务副总，接下来是分管业务的各副总，再下来是财务总监，最后是董秘。财务总监基本上排在所有副总后面、董秘前面，在班子里处于倒数第二的位置。
5、风光
在许多公司的高管中最年轻的`往往是财务总监，30岁出头担当此职者大有人在，最难熬出头的是管生产的副总和管技术的总工。这给人一种错觉：搞会计易上位。这种错觉让会计学渐渐成了显学，会计职业成了很多人追逐名利的捷径。事实上呢，财务总监岗位有很强的可替代性，远不如生产副总与技术总工地位敦实。
6、外派
子公司财务总监工作具有双面性，第一，要代表集团履行监督职责，第二，要站在子公司立场协助子公司总经理完成经营目标。这两个维度决定子公司财务总监具有受双层领导的属性。很多子公司财务总监觉得工作难做，就是因为受双层领导给害的。如果子公司总经理做事出格，子公司财务总监会陷入很尴尬的境地。
如果两股东投资一家公司，按惯例出资多的股东派人担任总经理，出资少的股东派人担任财务总监。这种安排算是一种比较有效的权利制衡模式。若两股东出资比例悬殊，小股东往往谈判筹码不够，无权派财务总监，这时公司资金支出只能仰仗大股东一支笔。如果不是绝对信任，这种毫无管控手段的投资要尽量避免。
7、风险
帮CEO出阴招完成考核的CFO是会计行业的精致利己主义者。他们利用专业知识准确判定KPI的偏颇，然后提出用短期行为包装KPI。这类CFO往往被评价为高智商与高情商，因为他们善于在违法与违规之间游走，善于迎合CEO的心思，善于为自己追逐最大的利益。当手段背离了企业价值时，这些双高者不异为企业的毒瘤。
财务总监应该对老板唯命是从吗?老板说的是对的，当然应该听。麻烦在于，有时老板说的是错的，有时说的是违法的。这时听还是不听呢?不听，干不下去;听了，良心不安或提心吊胆。度在哪里呢?首先，从专业的角度劝谏，这是职业伦理。劝了要是不听，看看是否有自己的法律责任;没有，就按老板的意思办。
很多老板希望财务总监有以下能耐：①筹划税务少交税;②搞定银行贷到款;③糊弄风投融到资;④对接券商做上市。老板期待的这些能耐明显是功利性的，如果聘请财务总监就瞄准此类目标，十有八九是个坑。作为回应，财务总监不妨对老板提三点要求：①诚信经营不违法;②规范内控不独裁;③财务独立不操纵。
接触过不少民营老板，公司做得并不好，却很急迫地提出要找财务总监，其目的听起来就觉得是在给财务总监挖坑。①公司想要融资、要贷款，需要一个高手进行财务包装;②公司经营不景气，一直没有改进，想找个财务高手出出主意;③税太重了，想找高手筹划一下，少交点税。老板但凡这么想，格局就大不起来。
8、空降
空降的财务总监欲立稳脚跟，建议分三步走。第一步，三缄其口，多观察、多倾听、多客套，切勿随便发表意见。第二步，抓基础、抓细节、找共识，做一些明面的、大家都认可的改进。第三步，找一个薄弱点，争取总经理的认同，重点突破。第一步是为了了解情况，第二步是为了获得认可，第三步是为了证明价值。