CFO不是万能的：警惕“CFO帝国主义”

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　　虽然CFO的角色在中国还没有普遍被重视，但也要警惕另一种CFO群体内部刻意渲染自身地位与价值的倾向——尤其是在近年来的中国CFO论坛中，这一倾向非常明显。主题多以西方成熟跨国公司为标杆，把CFO的职能往战略、转型、领导力、资本运作、商业模式创新等方面拔高。试图将CFO群体塑造成超人，要求具备决策能力、谈判能力、战略规划能力、领导能力、分析能力、资本市场沟通能力、冲突与危机解决能力、协作能力、控制能力、资源管理能力等多项能力素质。还有人借用“在财富100强企业的CEO中，有20%曾担任过CFO”的调查，吹响了从CFO迈向CEO的中国号角，激发财务职业人士无限遐想。似乎在当今中国企业内部，CFO的地盘不断扩大，地位不断提升，权力不断丰满，有取代其他“O”之势。

　　面对如此情境，“经济学帝国主义”一个词在我脑海闪现。“经济学帝国主义”用于描述经济学家使用经济学工具不断向其他社会科学领域扩展，占领其他知识领域(如社会学，政治学，法学，历史学等)。这里不是要对经济学帝国主义作出褒贬，而是要借此提出“CFO帝国主义”的概念。刻意拔高CFO重要性的倾向，对于中国CFO职业及CFO的成长发展同样不是好事。

　　CFO不是万能的

　　企业的持续成功源于知行合一、整体协同、刚柔并济。正如木桶理论，其中任何一块长板不足以盛满更多的水，协同增效是至关重要的。COO、CTO、CMO、CHO、CFO等等，每一个角色都需要有战略性、全局性，都要以价值创造为导向，但每一个角色都不是战略与全局本身，需要兼顾与协作;每一个角色本身就是相互关联、相互衔接的，业务本来也是相互融合与渗透的，是无边界的;同时每一个角色都有独特的职责与价值，是协同而不是替代关系。

　　财务很重要，CFO也很重要，但不是万能的。财务会计工作如此，管理会计工作亦同，公司财务(并购与资本运作等)工作更是如此。以财务会计工作为例，财务与业务一体化、财务与业务融合这是必然的趋势。现代集团财务管理模式开始向共享财务模式转型，将财务从纵向分层为战略财务、业务财务、共享财务;将财务横向与业务融合，让业务的发生源头就是数据的采集源头，业务的发生过程就是财务管控的过程，对财务处理进行集中共享，并通过数据的分析、监测与反馈，促使业务流程的优化，管理的改善并让该承担责任的业务人员承担责任。这个端到端的闭环流程让财务融入业务之中，延伸到业务全过程，但财务并不能替代业务本身，其作用的发挥有赖于业务及与业务协同并反作用于业务。

　　CFO相对于其他“O”的岗位优势是信息，CFO掌握最多的信息。在信息时代，信息就是权力，但它们并非专属于CFO。CFO的责任是采集数据、整合信息、与其他高管分享信息，帮助管理层洞察规律，预测趋势，采取有效的决策行动。

　　中国企业主要有外资、国企、民营三类。外资企业多为跨国公司的分支机构，其CFO的主要职责是执行总部的财务政策，谈不上太多的战略性;国有企业CFO多为上级委派，国企总经理行政级别高，大多位高权重，一言九鼎，CFO往往更多地偏重于履行上级要求的最基本监督职责，对于战略的影响力相对有限;民营企业中，如果老板比较开明，CFO可以较好地发挥战略建议与决策支持的作用;如果老板专制一点，CFO几乎没有什么发言权。中国也并没有成熟的职业CFO人才基础与市场，大部分CFO都是从企业内部成长起来的，自身还处于不断学习与成长阶段。在这样的现状背景下，大力宣传与引导CFO超越其他高管，引领其他业务领域，以及鼓励从CFO向CEO完美转身既有些不合时宜，也有“CFO帝国主义”之嫌。

　　CFO应回归三大本职定位

　　《华尔街日报》2012年8月评选出美国最佳CFO，他们获奖的理由反而都是因为回归了CFO本质与本职。呼吁CFO回归本职定位。并不是让他们不在其位不谋其政，而是要求CFO不要盲目追求地位的提升，凸显自身的重要性。

　　总体上看，CFO主要有三大定位：

　　盈利与现金的规划与监控者开源节流，增收节支是公司利润与现金流的根本来源;利润为本，现金为王是企业可持续经营的根本保障。CFO需要制定清晰的盈利与现金流计划，以及一整套与公司业务相匹配又符合会计准则的谨慎的会计政策，及时监控盈利与现金流的执行情况，不时推动管理层采取措施，促进收入或者降低成本，以纠正偏差，确保盈利与现金流目标的可预测性与可实现性。根据经营性盈利与现金流以及公司资金储备情况，协助管理层制定合适的投融资战略，参与并购与整合。

　　公司风险与内控的监督者 CFO要推动建立风险与内部控制体系，前瞻性的预防风险，监督与确保内部控制的有效性，及时制止、报告违规与风险，这也是作为财务职责的基本要求。

　　转型与变革的推动者 CFO拥有大量的数据，通过数据的挖掘、分析，能够发现规律，预测未来，从而为管理层提供富有洞见的建议，帮助公司发现新机会，做出理性精准的判断与决策，推动公司转型和变革。同时，财务的标准化、精细化取决于业务的标准化与精细化，CFO在推广和传播财务标准和方法的同时，也推动了业务的标准化与优化。并且，由于财务深入到了业务的过程之中，CFO能够独立地发现很多问题，可以以问题为契机(引爆点)，推动公司管理进步与变革。

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