末位淘汰制的职场励志文章活力曲线

　　活力曲线（vitality curve）：一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度。最先由GE公司开发完成，透过差异化原则，鑒别出哪些员工是事业单位内表现最优秀的前20%（Top20）、哪些是不可或缺的中间70%（The Vital 70），以及哪些是垫底的10%（Bottom 10），由此区分出A、B、C 级员工。

末位淘汰制的职场励志文章活力曲线

　　表现优异的A 级员工，调薪幅度是B 级员工的2 ～ 3 倍，还能获得高额的股票选择权；表现不及格的C 级员工，非但得不到任何奖励，还得离开公司；至于为数最多的B 级员工，才是企业经营竞争力的核心关键。

　　鉴别人才的差异

　　活力曲线帮助企业鉴定出优异、不可或缺与必须淘汰等三种人。虽说必须淘汰者只有10%，而且这些员工不一定是本身工作能力不佳，比较可能是与公司本身的企业文化、经营理念、组织目标不符，因而无法在组织内胜任其工作者。杰克威尔许认为：“把人留在一个无法帮助他成长的地方，才是真正无情的假仁慈。”

　　GE长期实施活力曲线评估制度之后，成效卓着。发现A级员工多半具备所谓的“领导力4E”：高度干劲（energy）、激励（energize）他人士气的能力、制定艰难决策的胆识（edge），以及贯彻执行（execute）、达成承诺的能力。这4 E 的共通点则是Passion（热情）。A 级员工不但能自我敦促，还能感染周围环境，激励他人士气，让组织再上一层楼。

　　对精英人才追踪管理

　　针对高潜力经理人，GE公司安排了“导师专案”，让每一个人都有一位来自管理高层的导师。导师的.职责则是负责让徒弟晋升为A 级员工。而这项培育人才的任务，也被列入管理高层绩效评估的专案里；换言之，管理高层除了自身是A 级领导者之外，同时也必须身兼一流的导师。

　　活力曲线帮助组织认出A级员工，而不至于让这些优异人才因为某些组织问题而选择离去。至于B级员工，是组织营运不可或缺的人才。组织应以各种教育训练鼓励奖助帮助B级员工向A级员工的标准迈进，拔擢精英。让组织能够随着B级员工的成长而更上一层楼。

　　活力曲线的价值

　　活力曲线看似残忍，其实有它的价值存在。现代社会许多人找工作都只求温饱，甚至讲究“钱多事少离家近”，追求当个组织的“白搭便车者”。在组织里得过且过，混水摸鱼者有之，特别是官僚或公家单位。若引进活力曲线作为员工评估标准，将能够有效遏止员工在组织中的白搭便车行为。

　　只是活力曲线那种定期淘汰十分之一的制度，对组织来说可以虽可汰弱留强，尽可能的去除阻碍组织发展的人为因素，但对员工心里有很大的影响。若不能善加处理离职员工的去留，很可能引发劳资纠纷。所以活力曲线虽然好用，但却非每个企业都能使用。除非企业内部有一套严格公正的评鉴流程，而且对于C级员工能够妥善安排去留，否则很可能沦为企业组管排除异己，斗争报复的工具。

　　个人自我提升

　　活力曲线用在个人职业生涯规划上，也是颇有助益的自我评鉴方法。透过将自我生活诸面向的整理反思，排列出自己表现最优异的部分，维持生活不可或缺的部分，以及对于未来发展有不良影响的部分。定期自我评鉴，定期淘汰对自己有不良影响的行为和负面思想，强化自己优异和不可或缺的面向。时日一久，相信也能够拥有高度干劲、激励能力、决策胆识以及贯彻实行等热情，帮助自我提升。

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